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9月13日，深化國企改革的指導意見(jiàn)正式發(fā)布，新一輪國企改革箭在弦上。從家電業(yè)的歷史看，機制理順的公司業(yè)績(jì)好、潛力大，機制理不順的公司始終很難突破既有的束縛。
家電國企
國內彩電業(yè)三個(gè)龍頭公司中，創(chuàng )維是民營(yíng)控股，海信二級以下子公司都實(shí)行了管理層持股，TCL也已經(jīng)完成混合所有制改革。中國白電三巨頭的情況也差不多，美的是民營(yíng)控股;海爾集團雖說(shuō)是集體所有制企業(yè)，但在上市公司青島海爾的層面，已實(shí)行了管理層股權激勵;格力電器目前是國有控股，在之前實(shí)施的管理層激勵計劃中，高管層已持有公司股權。
由此不難看出，管理層激勵到位，是中國領(lǐng)先的家電企業(yè)的成長(cháng)動(dòng)力之一。
TCL的體制改革就是一個(gè)例子。表面上，TCL集團目前的第一大股東是廣東省惠州市國資委旗下的“惠州投控”，但實(shí)際上，TCL集團董事長(cháng)李東生已經(jīng)是公司最大的股東。李東生個(gè)人名義上是TCL集團的二股東，但加上通過(guò)TCL高管團隊合資公司在TCL集團中持有的股權，其直接、間接持有TCL集團的股權，已超越“惠州投控”。
在今年3月份的一個(gè)發(fā)布會(huì )上，李東生不經(jīng)意間透露，“(TCL集團)完成57億元增發(fā)后，我已是(TCL集團)第一大股東”。這意味著(zhù)經(jīng)歷了18年的漫長(cháng)改制，TCL今年終于徹底完成了MBO(管理層控股)。
惠州市政府一向開(kāi)明，1997年便批準TCL集團進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國有資產(chǎn)授權經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權經(jīng)營(yíng)協(xié)議。根據協(xié)議，TCL到1996年的3億元凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報率不得低于10%。如果多增長(cháng)10%-25%，管理層可獲得其中的15%;多增長(cháng)25%-40%，管理層可獲得其中的30%;多增長(cháng)40%以上，管理層可獲得其中的45%。“增量獎股”繞開(kāi)了國企以存量資產(chǎn)改制在定價(jià)上的尷尬。經(jīng)濟學(xué)家周其仁將其稱(chēng)為“面向未來(lái)訂立的契約”。
李東生曾表示，1996年TCL的銷(xiāo)售收入只有30多億元，到2001年，銷(xiāo)售收入已經(jīng)提高到100多億元，當年上繳的稅收應該是幾千萬(wàn)元，企業(yè)的利潤也大幅度增長(cháng)。國有資產(chǎn)不單單是保值而且是快速地增值。改制前，國有資產(chǎn)評估了3億多元。改制后，政府拿回了20多億元，國有資產(chǎn)放大了好幾倍。“TCL的改制，沒(méi)有原罪”。
TCL集團2004年整體上市后，惠州政府在TCL的持股比例從40%左右，經(jīng)過(guò)不斷減持，到2008年降至12.7%。而在渡過(guò)了國際化并購的陣痛、公司重回成長(cháng)軌道之后，2011年TCL集團再次啟動(dòng)了管理層期權激勵制度。李東生在國際金融危機、中國資本市場(chǎng)低迷期間，多次通過(guò)認購TCL及旗下子公司的股權，來(lái)提振資本市場(chǎng)的信心，并參與TCL多次增發(fā)認購。
2014年，TCL集團啟動(dòng)了新一輪定向增發(fā)，募資57億元，包括紫光通信、國開(kāi)系的三只基金，以及李東生為首的TCL管理層，當然還有“惠州投控”，都參與了認購新股。這次增發(fā)不僅為華星光電二期項目提供了40億元建設資金、為T(mén)CL集團補充了17億元流動(dòng)資金，從現在看，更是TCL徹底完成MBO的“臨門(mén)一腳”。
去年，TCL集團的營(yíng)業(yè)收入首次突破1000億元，凈利潤超過(guò)30億元?；葜菔姓?ldquo;放權”之后，TCL的“蛋糕”越做越大，政府雖然持股比例減少了，但由于激發(fā)了公司管理層的積極性、企業(yè)得到壯大發(fā)展，地方政府分到的比固守原來(lái)的蛋糕要大得多。
海信，是國企混合所有制改革的另一個(gè)成功例子。
早在2001年，山東省青島市體改委批準，以海信集團為主發(fā)起人聯(lián)合公司經(jīng)營(yíng)層人員周厚健、于淑珉、劉國棟等7人，以發(fā)起方式設立青島海信電子產(chǎn)業(yè)控股股份有限公司。除海信集團保留國有獨資外，集團所屬企業(yè)包括后來(lái)成立的企業(yè)基本實(shí)現了混合所有制。
海信集團混合所有制的特點(diǎn)為國有股權絕對控股;管理層持股相對集中;調離、離職、退休后，管理層擁有的股權必須賣(mài)掉。
周厚健曾說(shuō)：“我認為股權激勵是企業(yè)對管理層中長(cháng)期激勵的最好方式。在崗位發(fā)揮作用的人為企業(yè)貢獻價(jià)值有大小。企業(yè)干得好，他本人收益也好，企業(yè)干得差他本人損失也大。我認為股權激勵比財務(wù)投資好，在于公司外的人投入的資本發(fā)揮不了如此作用。
“海信集團是國有獨資企業(yè)，有一些歷史原因沒(méi)有改制。我們在集團之外做股權激勵，目的就是讓這部分股權永遠留在崗位上。你在這個(gè)崗位就有股權的所有權、收益權;但沒(méi)有支配權，不可以轉讓、抵押。但到目前為止，像海信這樣做的還是比較少的。”周厚健去年在接受包括等媒體采訪(fǎng)時(shí)強調，即便他本人退休，他的股權也不能帶走。
他說(shuō)：“當時(shí)青島市給我們的股權是終身制的，但我們認為從企業(yè)長(cháng)遠考慮不好，好機制才是最重要的。”
周厚健說(shuō)，從海信控股到下面的孫公司，員工持股比例一般占總股本的30%-50%。持股比例太小對員工激勵的范圍不夠，太分散也不利于快速決策，持股太大也不行。除了員工滿(mǎn)意，也要讓國資委滿(mǎn)意。而國資委滿(mǎn)不滿(mǎn)意，關(guān)鍵是股東投資要增值。
事實(shí)上，在競爭激烈的彩電業(yè)，海信一直保持良好業(yè)績(jì)和技術(shù)創(chuàng )新的激情。去年，包括彩電、白電、智能交通等產(chǎn)業(yè)的海信集團，銷(xiāo)售收入也首次突破1000億元。
所以，去年國務(wù)院國資委曾請周厚健向100多家央企做報告，介紹海信“混改”經(jīng)驗。
