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在現階段，機床行業(yè)市場(chǎng)競爭日趨激烈，不正當競爭甚至價(jià)格戰時(shí)有發(fā)生。筆者認為機床企業(yè)應注重市場(chǎng)秩序，通過(guò)降低成本來(lái)提升效益，最終增強自身的市場(chǎng)競爭力。本文以A公司為案例，談?wù)剻C床企業(yè)如何做好成本控制，希望給讀者帶來(lái)啟示。
“漫談機床企業(yè)的成本控制之道 ”由中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng)（簡(jiǎn)稱(chēng)機交網(wǎng)）小編整理發(fā)布。如需要轉載，請注明文章來(lái)源，更多關(guān)于機電行業(yè)資訊，請點(diǎn)擊關(guān)注：中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng) 機電信息
一、A公司成本控制存在的問(wèn)題
A機床股份有限公司是一家專(zhuān)業(yè)化、規?；臄悼貦C床制造商，近年來(lái)通過(guò)不斷引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)和設備，致力于為廣大客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的高精度數控機床產(chǎn)品。自成立以來(lái)，該公司一直存在著(zhù)企業(yè)運營(yíng)成本居高不下的困境，導致這種現狀可歸因為以下四個(gè)方面。
1.生產(chǎn)方面的問(wèn)題
A公司使用的生產(chǎn)檢測設備多從國外引進(jìn)，部分自動(dòng)化設備在國內并沒(méi)有配備專(zhuān)門(mén)的維修人員，出現問(wèn)題時(shí)需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從國外飛到工廠(chǎng)來(lái)進(jìn)行檢測和調校，等待時(shí)間過(guò)長(cháng)影響整個(gè)生產(chǎn)計劃。且部分設備的自動(dòng)化屬性常常不能滿(mǎn)足產(chǎn)品非常規狀態(tài)下的裝配條件，更多的時(shí)間還是只能依賴(lài)人工進(jìn)行操作。甚至可以這樣說(shuō)，部分自動(dòng)化設備的采用對成本的影響是不降反升的。
2.采購方面的問(wèn)題
采購作為企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的重要環(huán)節，環(huán)環(huán)相扣，互為因果，可以說(shuō)對許多部門(mén)的活動(dòng)都會(huì )有影響。A公司共有80多家供應商，但保持長(cháng)期合作的卻是屈指可數。一方面是由于被迫降低采購價(jià)格的原因，不得已找尋價(jià)格便宜的供應商；另一方面也是基于采購周期方面的考慮，能夠快速供貨的廠(chǎng)家容易成為首選。兩年前，A公司的上游材料商大幅提價(jià)，導致A公司不得不改用了國內二線(xiàn)廠(chǎng)商的相應材料。但是由于二線(xiàn)廠(chǎng)商的材料品質(zhì)較差，生產(chǎn)后的產(chǎn)品形成了諸多問(wèn)題，給公司帶來(lái)了巨大損失。隨意更替供應商造成的問(wèn)題不只影響了產(chǎn)品，還增加了企業(yè)的風(fēng)險和不確定因素，增高了成本。
3.人力方面的問(wèn)題
A公司每年在人員的更替上都會(huì )經(jīng)歷一輪大洗牌，在訂單淡季用裁員的方式減輕人員薪酬方面的壓力。同時(shí)，也會(huì )針對高層管理者進(jìn)行職位上的調整，采購人員每年一次輪換，企業(yè)各部門(mén)高管流失嚴重，雖然總流失率有所下降，但主動(dòng)流失率卻在逐年攀升，每到年底前的用工荒現象已經(jīng)給 A公司帶來(lái)了嚴重影響。
A 公司對于高層管理人員的聘用理念一直是“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”，相較于內部培養，其公司更愿意付出更大的代價(jià)聘請國外和國內其他公司的高層人員，這種聘用體制首先會(huì )帶來(lái)顯性人力成本的增加。與此同時(shí)，超過(guò)半數的外聘高管流失，不僅影響了組織機構和管理決策，同時(shí)，因為人員更替帶來(lái)的管理流程的混亂和相關(guān)重要技術(shù)的流失，給公司造成了極大的經(jīng)濟損失。
A 公司向來(lái)根據訂單產(chǎn)量來(lái)規劃企業(yè)人員，雖然從短期眼光看這種方式可以避免在人力成本上的消耗，但是裁員裁走人心，員工缺乏對公司的信任和歸屬感，由此造成員工越來(lái)越低的忠誠度，這不僅會(huì )降低生產(chǎn)率，影響交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量，造成企業(yè)顯性和隱性成本的增加，更會(huì )使企業(yè)的聲譽(yù)和形象受損。A公司的人員儲備思想缺乏，導致人力成本越來(lái)越高。
4.營(yíng)銷(xiāo)方面的問(wèn)題
近年來(lái)，A公司在營(yíng)銷(xiāo)中的費用占整個(gè)銷(xiāo)售收入的比重在不斷攀升，占了整個(gè)財務(wù)支出的30%以上，這一驚人的數字是如何產(chǎn)生的呢？
據了解，A公司花費了大量資金在廣告宣傳及公關(guān)差旅上，可是這并不足以撬動(dòng)市場(chǎng)。這是一種典型的“撒大網(wǎng)撈小魚(yú)”的行為，而真正的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)需要跟緊時(shí)代發(fā)展步伐。
另外，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對于營(yíng)銷(xiāo)人員一直以來(lái)都是“銷(xiāo)售至上”的觀(guān)念，只要有訂單，就會(huì )不惜代價(jià)；只要能拿到訂單，人人都可以成為銷(xiāo)售。這無(wú)疑讓整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的導向和戰略出現了巨大的偏差，功利心理嚴重，再加上銷(xiāo)售人員大多是從別的領(lǐng)域轉來(lái)，并沒(méi)有強大的產(chǎn)品知識技術(shù)底蘊作為支持，對市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和挖掘非常有限，捉襟見(jiàn)肘。
二、成本控制的優(yōu)化建議
對于機床企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的體系復雜且相互影響，事實(shí)上，對每一個(gè)環(huán)節都做到有效控制是很難實(shí)現的，所以我們要針對成本控制最能出成效的環(huán)節，重點(diǎn)突破，有的放矢?？蓮囊韵滤膫€(gè)方面入手。
1.生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制優(yōu)化
越是現代化企業(yè)越是趨向于使用自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)以減少對人力的依賴(lài)，這恐怕是企業(yè)現代化的共識，但是要具體問(wèn)題具體分析，盲目采用自動(dòng)化流水線(xiàn)往往會(huì )適得其反。不僅是因為設備的固定屬性而不能根據產(chǎn)品材料進(jìn)行相應的作業(yè)時(shí)間調整及不可調控性而無(wú)法應對產(chǎn)品特殊狀態(tài)的處理，從而浪費生產(chǎn)時(shí)間，更是因為部分設備很大程度上占用了整個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)所，加大了產(chǎn)品流轉時(shí)間，對于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以說(shuō)是得不償失。同時(shí)，關(guān)鍵設備的維修周期過(guò)長(cháng)，也會(huì )對生產(chǎn)計劃和出貨造成嚴重影響。使用人工替代部分自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)，除了可以直接降低設備購買(mǎi)成本，還可以避免高額固定資產(chǎn)折舊、設備維修的人工費用和等待時(shí)間。
2.人力管理中的成本控制優(yōu)化
(1)培養員工忠誠度，固定資產(chǎn)再升值
人是企業(yè)活動(dòng)最重要的參與者，企業(yè)生產(chǎn)可以缺少設備，但絕不可以缺少員工。人力應扮演好員工支持者和變革推動(dòng)者這兩個(gè)角色。A公司要加大培訓有經(jīng)驗、有價(jià)值的員工，培養員工忠誠度，降低員工替代成本。A公司的企業(yè)文化思維不強，不懂得如何樹(shù)立員工的歸屬感。其實(shí)，生產(chǎn)領(lǐng)域的工人才是企業(yè)真正的專(zhuān)家，他們對作業(yè)環(huán)節中的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都了如指掌，對每個(gè)細節問(wèn)題都是最先發(fā)覺(jué)的并加以改進(jìn)。
為此，人力部門(mén)要建立鼓勵員工提出合理化建議和創(chuàng )新思路的機制，將員工看作是人力“固定資產(chǎn)”，加強對員工的階段性培養，不僅對企業(yè)聲譽(yù)和口碑能起到良好的作用，更是對企業(yè)人力資源成本控制的巨大貢獻。
(2)消除部門(mén)壁壘，加強隊伍建設
企業(yè)部門(mén)之間的內部合作有時(shí)甚至遠不如外部合作那樣緊密和通暢。由于組織機構本身的分類(lèi)就存在看不見(jiàn)的壁壘。因此，最重要的工作就是打破這些障礙，進(jìn)行跳脫出部門(mén)權責的合作，將公司的利益置于中心，讓各有關(guān)部門(mén)的團隊成員緊密協(xié)作以消除組織界限，并發(fā)現有益于整個(gè)價(jià)值鏈改進(jìn)的有益部分。
A公司應該加大對組織機構的建設，在材料采購、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品認證、營(yíng)銷(xiāo)售后等方面制定詳細流程，并對每一次的采購和認證等行為進(jìn)行評審。這樣可以減少信息溝通不暢與重復作業(yè)問(wèn)題，避免各種無(wú)形成本的增加。
同時(shí)，A公司應在倉庫現場(chǎng)設立財務(wù)人員的辦公地點(diǎn)，方便庫存的盤(pán)點(diǎn)和信息的即時(shí)反饋。加強整個(gè)企業(yè)的成本管理隊伍建設，宣貫大格局的成本控制理念，密切協(xié)調企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，形成成本控制的聯(lián)動(dòng)機制。
3、采購管理中的成本控制優(yōu)化
A公司應秉持創(chuàng )建雙贏(yíng)采購的管理思路，積極采用電子報價(jià)請求系統來(lái)了解供應商設備的競爭力，或是了解供應商對特定材料生產(chǎn)水平的估計，通過(guò)這樣詳細的了解來(lái)選定最優(yōu)供應商與其進(jìn)行合作。合作時(shí)應該將注意力集中在利用供應商進(jìn)行創(chuàng )新上面，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期就應該讓供應商參與進(jìn)來(lái)，這不但有利于供應商更好地在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)結合產(chǎn)品結構，加快供應周期，同時(shí)還能提出意見(jiàn)和建議，從設計角度和材料采用等各方面節約成本，提高產(chǎn)品性能。用系統的供應商估計體系選出優(yōu)質(zhì)供應商，和他們建立良好的合作供應模式，是合作的雙贏(yíng)。
另一方面，A公司也要對供應商的數目進(jìn)行優(yōu)化。從所有可供選擇的供應商總體考察開(kāi)始，然后逐步篩選。如果減少某一類(lèi)產(chǎn)品的供應商不能降低供應總成本，表明供應商數目很可能基本達到了優(yōu)化。所以供應商數目合理化是一種必然結果。
A公司可以在擴展區域的時(shí)候試圖與其關(guān)鍵的供應商一起支持向新地區的擴展。嘗試和供應商一起努力，分別以各個(gè)產(chǎn)品項目為基礎，界定出風(fēng)險收益情況，有時(shí)候在一個(gè)新的地區展開(kāi)新業(yè)務(wù)，材料供應商極有可能會(huì )成為最棒的推銷(xiāo)伙伴，承諾替廠(chǎng)商承擔風(fēng)險。這樣可以有效地建立和供應商之間的緊密合作關(guān)系。
A公司還可利用技術(shù)論壇和產(chǎn)品交流會(huì )吸引大量供應商，同他們建立強大的聯(lián)絡(luò )網(wǎng)。這些供應商可利用這樣的機會(huì )，向公司的采購人員介紹其新技術(shù)，而A公司可以將總成本模型和信息共享結合起來(lái)，以促進(jìn)供應商的技術(shù)改進(jìn)。
4、營(yíng)銷(xiāo)管理中的成本控制優(yōu)化
(1)線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)更快捷
近幾年，由于網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)+已經(jīng)成為市場(chǎng)無(wú)法避免的趨勢，很多制造型企業(yè)都紛紛通過(guò)電商平臺進(jìn)行產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)。網(wǎng)上供貨、網(wǎng)上收款、送貨安裝，這大大減少了企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)方面產(chǎn)生的各種成本，同時(shí)還拓寬了受眾群體，加快了訂單響應機制。因此，A機床公司要趕緊摒棄目前營(yíng)銷(xiāo)中的“撒大網(wǎng)撈小魚(yú)”的高投入操作模式，充分利用網(wǎng)絡(luò )完成產(chǎn)品分銷(xiāo)和資金保證。
(2)聚焦售后環(huán)節，走好最后一公里
好的營(yíng)銷(xiāo)不僅僅是售前對客戶(hù)的把握，售中對客戶(hù)的挖掘，更體現在售后對客戶(hù)的關(guān)注上。在購買(mǎi)時(shí)，客戶(hù)看重的是有競爭力的價(jià)格以及產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，但這些都是績(jì)優(yōu)的因素，拋開(kāi)這些必備因素外，最重要的參考部分就是產(chǎn)品的售后和維修環(huán)節?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，優(yōu)質(zhì)的售后環(huán)節是讓客戶(hù)保持忠誠度的重要手段，售后服務(wù)才是供應鏈的最后一公里，它是整個(gè)企業(yè)活動(dòng)循環(huán)過(guò)程中的最終端，也影響到機床企業(yè)的最終成本和效益。
總之，為了迎接更嚴峻的市場(chǎng)挑戰，廣大機床企業(yè)必須未雨綢繆，進(jìn)行有效的成本控制，以利在殘酷的市場(chǎng)競爭中迎風(fēng)不倒，迎刃不敗。
