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不可否認，雖然2018年對于各大車(chē)企來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)量紛紛下滑，但是依據豐田汽車(chē)公司2018給出的全球汽車(chē)報表，可以發(fā)現，其銷(xiāo)量不僅沒(méi)有受到影響，而且還有小幅度增加，豐田可以稱(chēng)得上是一個(gè)最為成功的汽車(chē)企業(yè)，那么其保持競爭力的精髓到底是什么？
全球每年都有成千上萬(wàn)的人到豐田參觀(guān)和學(xué)習，但能夠完全學(xué)到豐田管理精髓的并不多，道理很簡(jiǎn)單，因為他們總是習慣于詢(xún)問(wèn)那些技術(shù)性問(wèn)題，而不是去了解豐田汽車(chē)背后的豐田文化，包括不斷改善、造物即造人、可視化管理、員工永遠沒(méi)有錯等理念和方法，尤其是豐田的用人哲學(xué)。
在豐田，內部等級森嚴，要服從管理，但員工在改善上卻敢批評上司；獎金不高，員工卻玩命工作；重復單調的流水線(xiàn)，員工卻視之為藝術(shù)……這些外界不容易察覺(jué)的現象，也是豐田長(cháng)盛不衰、持續保持組織活力的關(guān)鍵。
01美國相信精英，豐田相信員工
創(chuàng )始人豐田喜一郎在創(chuàng )立豐田的時(shí)候，當時(shí)什么都沒(méi)有時(shí)就立下一個(gè)志向：打敗美國汽車(chē)巨頭。為此，他認真研究美國與日本在汽車(chē)制造之間的差別，他發(fā)現，美國的生產(chǎn)效率比日本高八倍。
由此，豐田喜一郎得出一個(gè)結論，那就是美國企業(yè)的強大用的是專(zhuān)家智慧，專(zhuān)家發(fā)明技術(shù)、專(zhuān)家計劃生產(chǎn)、專(zhuān)家安排流程，普通員工照著(zhù)做就好了。而當時(shí)日本人文化程度偏低，沒(méi)有那么多專(zhuān)家，主要用的是體力。
他轉念一想，父親豐田佐吉也沒(méi)有多少文化，但發(fā)明的自動(dòng)紡織機械還出口到英國，改變了全球的紡織業(yè)?？梢?jiàn)，文化程度跟生產(chǎn)效率沒(méi)有必然關(guān)系。如果能夠激勵員工像只有小學(xué)文化的豐田佐吉那樣，努力鉆研，不斷發(fā)明與創(chuàng )新，那豐田會(huì )怎樣？
于是，豐田喜一郎把公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在了員工潛力開(kāi)發(fā)上，這就是豐田生產(chǎn)模式的起點(diǎn)：把自己定義成一種智力生產(chǎn)方式，通過(guò)開(kāi)發(fā)人的潛力來(lái)贏(yíng)得競爭。
豐田有句口號，叫“不要擔心員工不夠素質(zhì)，最怕的是領(lǐng)導對員工能力的浪費”。也就是說(shuō)，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，關(guān)鍵問(wèn)題是員工的能力被浪費了。
據說(shuō)福特前總裁里德去參觀(guān)豐田工廠(chǎng)，豐田總裁張富士夫鑒于福特對豐田早期發(fā)展的貢獻，親自陪同福特總裁去參觀(guān)豐田的工廠(chǎng)。張富士夫對福特的總裁說(shuō)，“豐田對你完全開(kāi)放！你可以去參觀(guān)任何一個(gè)你想去的地方，可以問(wèn)任何一個(gè)你想問(wèn)的問(wèn)題。”
一個(gè)半小時(shí)之后，張富士夫問(wèn)福特總裁，你有什么感想，福特總裁失望地回答，“沒(méi)有看到什么特別的地方。”很顯然，福特總裁沒(méi)有看到自己渴望的奇跡。
參觀(guān)結束后，張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集起來(lái)開(kāi)了一個(gè)會(huì )，他說(shuō)：“今天我們上了一堂非常有價(jià)值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設備與生產(chǎn)線(xiàn)，但是福特總裁沒(méi)有看到我們獨特的競爭力，那就是我們的員工。”
02豐田用人之道：“不管你”的管理哲學(xué)
一、下放控制權
1980 年代，通用汽車(chē)公司跟豐田公司合作在美國辦了一個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)。通用想學(xué)會(huì )豐田到底是怎么把汽車(chē)造得又便宜又好的？結果發(fā)現兩家最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產(chǎn)線(xiàn)，而豐田工人可以因為一個(gè)螺絲沒(méi)擰好而讓整條生產(chǎn)線(xiàn)暫停，讓所有工人站在那里等著(zhù)他重新擰好。因為豐田汽車(chē)賦予員工權力，當發(fā)現流水線(xiàn)上出現錯誤、哪怕是一個(gè)螺絲帽沒(méi)上緊都可以拉停生產(chǎn)線(xiàn)，原因是他們要停下生產(chǎn)線(xiàn)，叫來(lái)班組長(cháng)一起研究為什么這個(gè)螺絲沒(méi)上緊，后面如何避免同類(lèi)情況再出現，把問(wèn)題從根本上解決掉。
而且事后作為管理者不但不應該批評員工，還應該感謝員工，其背后的理念和邏輯是員工幫管理者發(fā)現了問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題才有徹底解決問(wèn)題的可能。這也是豐田汽車(chē)體系的生產(chǎn)出現不良率非常低的原因 ，通常是全年幾百萬(wàn)件零部件的生產(chǎn)，不良率卻被控制在個(gè)位數。
不要小看不良率的控制。2016年，豐田汽車(chē)的利潤是德國大眾汽車(chē)的三倍，原因就在于德國汽車(chē)2016年遭遇了嚴重的汽車(chē)召回事件。
二、提案改善制度
豐田認為，好產(chǎn)品來(lái)自于不斷的改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等等。因此，豐田公司廣泛采用提案改善制度，以激發(fā)員工的創(chuàng )造性思維。員工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
豐田倡導員工每天提出一個(gè)省哪怕一塊錢(qián)、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個(gè)可以省1000萬(wàn)的創(chuàng )新方案。
只要員工提出改善意見(jiàn)，都會(huì )獲得兩點(diǎn)回應：一是管理者必須給出意見(jiàn)反饋，二是公司必須給予獎勵。在豐田汽車(chē)的一些供應商工廠(chǎng)也是如此，有的甚至是強制要求每個(gè)員工每月必須提出一個(gè)改善意見(jiàn)。
三、輪崗制度
豐田汽車(chē)提倡多能工和輪崗制度，具體做法是根據員工能力逐漸擴大工作范圍、增加工作職責。在人手緊缺的日本，提倡多能工可以在有員工請假時(shí)，可以有其他多能工頂上來(lái)。更重要的是，豐田汽車(chē)的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工廠(chǎng)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節，也才能更好的實(shí)施管理，并能真正判斷和回應員工的改善提案。
員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì )造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團隊合作差。但在輪崗時(shí)，豐田汽車(chē)有嚴格的培訓制度，大多會(huì )通過(guò)師父帶徒弟的方式培養人，而較少采用中國企業(yè)愛(ài)用的集體培訓方式。
所以在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車(chē)的搞人事，學(xué)計算機的搞制造……這種現象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì )把你培養成一個(gè)復合型的多面手。只有多面手，才有可能逐漸晉級，升到最高層的管理者，工資也才能逐級提高。
四、破除內部溝通頑疾
一般來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)公司的規模越來(lái)越大，需要協(xié)調的不同觀(guān)點(diǎn)也越來(lái)越多，內部溝通的質(zhì)量也隨之降低。豐田避免了這種問(wèn)題，豐田在日本境外有50個(gè)制造工廠(chǎng)，汽車(chē)銷(xiāo)往170多個(gè)國家和地區，雇員33萬(wàn)多人，但仍然能像一個(gè)小鎮企業(yè)那樣高效運轉。
豐田有條不成文的規定：?jiǎn)T工在交流時(shí)必須使用簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言，盡量采用圖表、表格等形式，要求隨便一個(gè)員工，哪怕是剛來(lái)的實(shí)習生都能很快看懂。做報告時(shí)，豐田員工通常會(huì )把背景信息、目標、分析、行動(dòng)計劃和預期業(yè)績(jì)列在一張紙上。開(kāi)會(huì )時(shí)，即使是部長(cháng)級別，在做年度匯報時(shí)也不能超過(guò)7分鐘，如果超時(shí)，會(huì )被參會(huì )者轟下臺，而且董事長(cháng)會(huì )要求重新做報告，因為不夠簡(jiǎn)明扼要。所以，部長(cháng)在匯報前在家里練習十次以上，時(shí)間要嚴格控制在7分鐘內，而且要讓夫人也能聽(tīng)懂才行。
五、鼓勵發(fā)展“小團體”
為讓“所有員工了解所有的事”，豐田建設了許多復雜的社交網(wǎng)絡(luò )，比如鼓勵員工跨越部門(mén)與地域限制，發(fā)展橫向的人際關(guān)系，并按照專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和入職年份對員工進(jìn)行劃分，幫助員工建立各種小團體；公司還通過(guò)師徒關(guān)系和導師制度在不同層級的員工之間建立垂直關(guān)系；此外，公司也邀請員工參加按照出生地、體育興趣和業(yè)余愛(ài)好等不同主題組建的俱樂(lè )部，幫助員工建立非正式的聯(lián)系。”
03 工資不高、等級森嚴，為什么豐田員工還這么賣(mài)命？
眾所周知，日本公司不愛(ài)解雇員工，常搞終身雇用，豐田也不例外，而且公司內部搞的是年功序列制，等級森嚴，工資、獎金在行業(yè)內也不算高，但是員工一樣有干勁，這到底是為什么呢？
一、既剔透人性，卻也違反人性
據說(shuō)，有一家中國企業(yè)請一位豐田專(zhuān)家幫助公司實(shí)施豐田式精益管理，這位專(zhuān)家到這家企業(yè)待了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，對員工說(shuō)了兩句話(huà)：
“工資這么低，你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”
“你們這樣的工作態(tài)度，真不應當有飯吃。”
這并不是個(gè)案。實(shí)際上，員工不懂回報，當一天和尚撞一天鐘，不思進(jìn)取的現象已經(jīng)成為讓很多老板頭疼的問(wèn)題。一家全球性咨詢(xún)公司的調查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒(méi)有盡自己所能。
員工如果消極怠工、得過(guò)且過(guò)，老板就會(huì )認為任何對員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業(yè)不愿意培養員工，不愿意把企業(yè)的發(fā)展建立在員工成長(cháng)基礎之上的原因。如此一來(lái)就成了惡性循環(huán)，企業(yè)靠克扣或壓低員工工資來(lái)降低成本，導致員工更加“體力化”，導致公司更加“弱智化”。
豐田管理這種矛盾的做法是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。豐田營(yíng)造了一種讓員工“自覺(jué)”的文化，當員工感受到企業(yè)對他們成長(cháng)的培養與關(guān)懷時(shí)，自然會(huì )產(chǎn)生強大的動(dòng)力去回報企業(yè)，如果做不到，就會(huì )感到“恥辱”。
史蒂芬柯維說(shuō)，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數企業(yè)只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開(kāi)發(fā)了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長(cháng)，不斷挑戰自己。
二、沒(méi)有員工喜歡只做“螺絲釘”
多數企業(yè)頂多做到尊重人，多給點(diǎn)兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。
“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽(tīng)命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一說(shuō)。
50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車(chē)未來(lái)可能破產(chǎn)，他們會(huì )懷疑你神志不清；50年后，這個(gè)事實(shí)已經(jīng)擺在了人們面前。
2009年全球金融危機中，汽車(chē)巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因為技術(shù)、品牌、資金出了問(wèn)題，主要的原因是通用的“員工”，當通用市場(chǎng)前景看好時(shí)，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒(méi)有增加員工對公司的忠誠度，更沒(méi)有提升員工的技能與智慧，那么通用破產(chǎn)的結局似乎就注定了。
很多公司只是把“人”當成簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力，把培訓當成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長(cháng)期積累下來(lái)應該如何與豐田競爭？
這從側面印證了德魯克的觀(guān)點(diǎn)：管理是激發(fā)人的善意，就是對人要給與極大的關(guān)懷，要給員工尊重和自主權，讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業(yè)必須承擔的使命，如果不這么干，企業(yè)就不會(huì )存續下去。
04 學(xué)習豐田，“軟硬”兼施
“精益生產(chǎn)”最早是美國麻省理工學(xué)院的專(zhuān)家在研究豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候提出的概念，包括管理精細化、作業(yè)標準化、現場(chǎng)規范化等。這已經(jīng)成為豐田的管理哲學(xué)，也是參悟豐田之道的金鑰匙。
近年來(lái)，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)成本不斷增加，利潤空間越來(lái)越有限。出于提升效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度的考慮，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始效仿豐田管理模式。極致的細節管理、團隊文化、杜絕浪費、無(wú)限制地追求創(chuàng )新，每一項似乎都值得企業(yè)管理者深度學(xué)習。
