??
客服熱線(xiàn)：0551-69106578 業(yè)務(wù)咨詢(xún)：0551-69106578 郵箱：2268263116@qq.com
媒體合作： ??在線(xiàn)客服：
Copyright (c) 2012 機電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權所有 皖I(lǐng)CP備12004440號-2
過(guò)去的兩年，很多農機人發(fā)現錢(qián)比以前難賺了，有人說(shuō)是業(yè)務(wù)不好做了，但事實(shí)上是行業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賺錢(qián)的邏輯也變了，只有看清了這種變化，我們才能明明白白地經(jīng)營(yíng)，清清楚地賺錢(qián)，以下就為大家梳理出和農機行業(yè)相關(guān)的幾個(gè)重要變化。
一、發(fā)展速度：從“速度換檔”到“無(wú)極變速”
筆者認為，企業(yè)競爭制勝的“利器”有幾個(gè)：總成本領(lǐng)先、速度領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、專(zhuān)業(yè)化、差異化等，當然這也是邁克爾.波特老先生說(shuō)過(guò)的話(huà)，不管怎樣，作為在競爭叢林里的企業(yè)，總要占一樣。
就拿速度來(lái)說(shuō)事，筆者從行業(yè)和企業(yè)兩個(gè)層面展開(kāi)。
農機行業(yè)從2013年開(kāi)始就進(jìn)入“速度換檔期”，當年農機工業(yè)總產(chǎn)值首次出現個(gè)位數增長(cháng)，以2004年-2013年為一個(gè)周期看，2013年是“分水嶺”，從2013年之后，農機工業(yè)從“沖刺”進(jìn)入了“散步”，在經(jīng)濟學(xué)上叫“快經(jīng)濟”、“慢經(jīng)濟”。
“快”、“慢”一字之差，但對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是天壤之別。行業(yè)發(fā)展速度慢下來(lái)后，用戶(hù)需求的特征完全變了，一夜之間用戶(hù)由賠笑臉的“孫子”變成“大爺”了，所以企業(yè)需要改變自身，那些比行業(yè)平均水平快，比競爭對手做的好的企業(yè)可以立于不敗之地，而比行業(yè)還慢的企業(yè)就會(huì )被淘汰。
另外，從需求變化看，以前那種“羊群效應”般從眾購機變成差異化、個(gè)性化的需求，企業(yè)內部的變化要和外部用戶(hù)的需求合拍，不能慢也不能快，快了就會(huì )超前于需求付出不必要的成本，慢了機會(huì )就被競爭對手鉆了空子，所以農機企業(yè)需要從手動(dòng)“換檔”變成為“無(wú)極變速”。
也就是企業(yè)內部管理要高度柔性化，內部經(jīng)營(yíng)要與外部用戶(hù)需求無(wú)縫對接。這樣的話(huà)，可以說(shuō)任憑需求潮起潮落，我自應對自如，勝似閑庭信步。
二、發(fā)展模式：“多元化”和“專(zhuān)業(yè)化”兩極分化
在這里腦補一下歷史知識：話(huà)說(shuō)天下大勢，合久必分，分久必合！從五千年歷史看，中國85%的時(shí)間是大一統，只有15%的時(shí)間是分裂和動(dòng)蕩，像春秋戰國、三國兩晉南北朝、五代十國、近代軍閥割據都只是歷史的不和諧音符，也就是說(shuō)大一統“合”是主流，“分”是雜音。
農機行業(yè)遵循歷史的規律，最終會(huì )由分走向合，以歐美發(fā)達國家成熟農機市場(chǎng)為例，美國、英國、法國、德國等也曾經(jīng)歷了“諸侯八百”的發(fā)展階段，但現在已經(jīng)形成約翰·迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯四大家族寡頭壟斷，幾十家專(zhuān)業(yè)化小企業(yè)為“補缺”的穩定市場(chǎng)競爭格局。
國內農機行業(yè)競爭格局最終也將從“分”走向“合”：最終格局是行業(yè)形成3-5家“多元化”的綜合經(jīng)營(yíng)的寡頭，這些巨無(wú)覇企業(yè)將足以和跨國公司抗衡，并主要在大田作物全程機械化領(lǐng)域形成絕對壟斷地位，剩下的企業(yè)將被迫轉向“專(zhuān)業(yè)化”：成為細分行業(yè)的龍頭，或成為聚焦作物的解決方案提供商，但只能存活于細分領(lǐng)域或小品類(lèi)作物市場(chǎng)。
現在勇猛機械、久富等專(zhuān)注于大田作物播、種、收環(huán)節單一產(chǎn)品的生產(chǎn)商也應轉向多元化，因為在產(chǎn)業(yè)鏈競爭年代，如果企業(yè)不能成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，就要成為被整合者，離開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈只提供單一價(jià)值的企業(yè)，最終只能孤獨地死去。
在此讓我們一起溫習邁克爾.波特的關(guān)于企業(yè)核心競爭力的觀(guān)點(diǎn)：成本領(lǐng)先、差異化或專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)只要具備一種優(yōu)勢就能存活，否則終被淘汰。
三、技術(shù)發(fā)展方向：由實(shí)用開(kāi)發(fā)轉向底層核心技術(shù)開(kāi)發(fā)
實(shí)事求是地說(shuō)，2013年之前，國內農機技術(shù)發(fā)展水平和方向還停留在應用級研究上，對于動(dòng)力換檔、變量控制、縱軸脫粒等先進(jìn)技術(shù)“知其然，不知其所以然”。
但2013年后兩件事，說(shuō)明中國農機技術(shù)水平已由應用級向底層核心技術(shù)轉變：2013年一拖基于收購法國McCormick傳動(dòng)系工廠(chǎng)的技術(shù)，推出擁有完全知識產(chǎn)權的動(dòng)力換檔拖拉機，2015年雷沃重工收購意大利國寶級品牌阿波斯拖拉機，并直接得到了包括動(dòng)力換擋、無(wú)級變速在內的歐洲拖拉機制造先進(jìn)技術(shù)，也是底層技術(shù)。
這兩起并購，是中國農機企業(yè)真正觸及全球拖拉機產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的底層技術(shù)。
技術(shù)的核心在于越是底層的技術(shù)，越有其廣泛的適用性，只有不斷研發(fā)基于底層的核心技術(shù)，才有可能確立不可代替的競爭優(yōu)勢。
有底層核心技術(shù)，民族農機企業(yè)才能研發(fā)全球領(lǐng)先的產(chǎn)品，才能獲得超額的收益，也才能站在農機產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，否則我們就只能長(cháng)期吃“殘羹剩飯”。
四、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式：由一款產(chǎn)品包打天下向迭代開(kāi)發(fā)轉變
在傳統企業(yè)仍是福特模式的擁躉：一個(gè)產(chǎn)品做完了，可以是十年不變，比如新疆2小麥聯(lián)合收獲機、東方紅50履帶拖拉機甚至是一個(gè)時(shí)代的符號。
但在信息化時(shí)代，數字化速度加快，消費也呈快餐式，產(chǎn)品的壽命周期明顯的變短，表現在新產(chǎn)品上就是短期迭代變成現實(shí)。
迭代的核心就是允許不足，企業(yè)不要想著(zhù)一次就滿(mǎn)足用戶(hù)的所有需求或一款產(chǎn)品就適用所有的用戶(hù)，企業(yè)要先將一個(gè)基本功能的產(chǎn)品推到市場(chǎng)，根據用戶(hù)的反饋，甚至競爭對手的模仿來(lái)不停的試錯，在迭代中不斷完善，一款產(chǎn)品經(jīng)過(guò)五六代迭代甚至可能就是一款全新的產(chǎn)品。
華為公司在消費級產(chǎn)品手機上就很好的利用了迭代的方法，從鋒芒、到MATE系列到P系列，每一款產(chǎn)品互相借鑒，每一個(gè)系列不停的迭代，一旦在某個(gè)方面有重大改變就是顛覆性新產(chǎn)品，比如P9就是在P8的基礎上由單攝像頭變成雙攝像頭，從而創(chuàng )造了一個(gè)全新的雙攝像頭手機時(shí)代。
農機產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也要學(xué)習華為迭代思維，不追求完美，只要能滿(mǎn)足當下的需求，就可以推向市場(chǎng)，根據用戶(hù)的使用情況再不停的完善或增減功能，要“在奔跑中調整姿態(tài)”。
五、需求特征：由大眾需求向個(gè)性化、差異化需求轉變
關(guān)于個(gè)性化需求在農機行業(yè)一直都大量的存在。比如我知道的許多老機手對購買(mǎi)的東方紅、雷沃等大企業(yè)的拖拉機產(chǎn)品都要進(jìn)行改裝，我見(jiàn)過(guò)水田區的用戶(hù)將東方紅輪式拖拉機改裝成更適合在水田里使用的三角履帶拖拉機，就是將后面的輪子換成三角履帶的。這種現象非常普遍，之所以現在需要重視，是因為用戶(hù)已經(jīng)不是“昔日的吳下阿蒙”了，現在一是市場(chǎng)飽和了，用戶(hù)開(kāi)始挑剔了，二是競爭對手更多了，你不想給用戶(hù)提供個(gè)性化的產(chǎn)品，自然有其它的廠(chǎng)家做，三是合作社等組織化用戶(hù)已經(jīng)成為農機消費的主力軍，他們的話(huà)語(yǔ)權自然比散戶(hù)強硬，從需求本身講，這些組織化大客戶(hù)本身就會(huì )有獨特的需求。
所以個(gè)性化需求從來(lái)都存在，只是現在變得越來(lái)越明顯，企業(yè)需求重視用戶(hù)的這種訴求，迎合用戶(hù)，才能得到用戶(hù)。
對于定制農機產(chǎn)品的觀(guān)念，最近去歐美考察的行業(yè)內人士屢有提及，請大家重視這個(gè)事情。
另外，定制化、個(gè)性化對企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是能形成差異化競爭的最好的手段，比如有著(zhù)100多年歷史的北京瑞蚨祥就是一家專(zhuān)門(mén)給高端用戶(hù)定制服裝的老品牌，100多年了，生意越做越好，就是因為能滿(mǎn)意每一個(gè)顧客個(gè)性化的需求。
六、企業(yè)組織結構：由大而全向小而精轉變
管理學(xué)認為，只要內部生產(chǎn)成本低于外部，企業(yè)就可以自己生產(chǎn)，這也是企業(yè)存在的價(jià)值?；谶@種內部經(jīng)濟性思維，企業(yè)不斷的擴大規模，不停的增加業(yè)務(wù)，要保證規?；a(chǎn)正常進(jìn)行，企業(yè)內部需要不斷的建立新的管理機構，需要不停的增加管理人員，這樣就導致大而全的恐龍級的大企業(yè)存在。
企業(yè)變成恐龍的另一個(gè)原因就是社會(huì )化配套體系不健全，企業(yè)需要在內部搞定一切。
比如東方紅拖拉機廠(chǎng)1958年建廠(chǎng)時(shí)，因為洛陽(yáng)地區工業(yè)基礎是空白，所以為了造一個(gè)拖拉機廠(chǎng)，國家圍繞著(zhù)一拖建立了從鑄造、鍛造、軸承、齒輪、變速箱、車(chē)橋、柴油機等十幾家配套廠(chǎng)，截止2016年一拖內部還有“大而全”的一個(gè)內部供應體系。
計劃經(jīng)濟下這種內部搞定一切的思維方式早已過(guò)時(shí)，當前國內產(chǎn)業(yè)結構趨于合理，社會(huì )配套體系在全球范圍內都是非常健全。
按分工原理，社會(huì )分工越細才越專(zhuān)業(yè)。對于一個(gè)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多數環(huán)節外部經(jīng)濟性要優(yōu)于內部，所以企業(yè)要打破內部封閉的生態(tài)，要成為社會(huì )大生態(tài)的一部分，企業(yè)可以只做好自己最擅長(cháng)的部分，其余的東西都可以交給其它企業(yè)去做。
這樣企業(yè)將能實(shí)現組織瘦身，從而將由“大而全”變成“小而精”。
未來(lái)隨著(zhù)信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，靠規模制勝的恐龍級企業(yè)將走向滅亡，富士康也在轉型，海爾用“創(chuàng )客”和歐米巴來(lái)對抗大企業(yè)病，全球范圍內看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、美國愛(ài)科等幾個(gè)恐龍級農機大企業(yè)近幾年增長(cháng)乏力，國內看，國內幾家規模型企業(yè)近五年來(lái)增長(cháng)業(yè)已乏力，大膽預測，未來(lái)農機企業(yè)的組織形式將由“大而全”向小而精轉變。
七、競爭模式：由企業(yè)之間競爭轉向產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭
日本企業(yè)最核心的競爭力其實(shí)不是產(chǎn)品，根本上講是企業(yè)背后強大的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈包括很多大大小小的產(chǎn)業(yè)鏈，圈內的企業(yè)是一種互惠互利的共生關(guān)系，一損俱損，一榮俱榮，對于這種封閉的系統，圈外人很難一探究竟。
日本企業(yè)在向海外擴張時(shí)，表面看是獨立的企業(yè)，但事實(shí)上其背后有強大的生態(tài)圈的支持，一個(gè)企業(yè)走出去是背后一個(gè)生態(tài)圈緊跟其后。
比如日本久保田農機進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)就是與丸紅商社一起進(jìn)來(lái)的，其后面大型的供應商也相繼進(jìn)入中國市場(chǎng)，并圍繞著(zhù)蘇州久保田公司建立生產(chǎn)基地，就是現在久保田在中國的生產(chǎn)基地，中國本土零部件供應商很難打入其配套體系，因為這不是價(jià)格和品質(zhì)的問(wèn)題，這是一種共生和同生的關(guān)系。
產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀(guān)念近幾年才為國內企業(yè)所熟知，尤其是華為公司，任正非說(shuō)了“未來(lái)的企業(yè)競爭將是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭”之后，國內企業(yè)才開(kāi)始重視和付諸實(shí)踐。
基于產(chǎn)業(yè)鏈競爭意識的覺(jué)醒，國內大型企業(yè)開(kāi)始注重和供應商改善關(guān)系，以前制造企業(yè)很強勢，用“家長(cháng)制”、“獨裁制”統治整個(gè)供應鏈，其結果是整機企業(yè)榨取了供應鏈絕大部分利潤，而眾多中小型供應商由于營(yíng)養不良得了“侏儒”癥。
但零部件強，整機才能強，近幾年零供之間的關(guān)系有所改善，整機企業(yè)開(kāi)始有意識培養自己的供應商，在供貨價(jià)格上也有意識為供應商增加盈利空間，供應商地位也有所提高，比如以前主機企業(yè)每年年末只會(huì )開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )，近幾年許多企業(yè)開(kāi)始開(kāi)供應商大會(huì )，并且規模和規格已經(jīng)與經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì )不分伯仲了。
企業(yè)的發(fā)展得有自己的后援和盟軍，抱團才能取暖，獨狼型企業(yè)將舉步維艱，在我們學(xué)習日本企業(yè)的精益生產(chǎn)的“術(shù)”的同時(shí)，更要學(xué)習他們產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈構建的“道”。
八、廠(chǎng)商關(guān)系：由生產(chǎn)主導需求轉向需求主導生產(chǎn)
這個(gè)變化苗頭出現在2014年之后，以拖拉機、聯(lián)合收獲機、插秧機、播種機等產(chǎn)品的階段性飽和為標志，從制造企業(yè)的角度看，從2014年之后，新產(chǎn)能上馬和固定資產(chǎn)的投資首次出現下滑，從企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理看，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的工作被提到前所未有的重視程度，因為產(chǎn)品不好賣(mài)了。
供過(guò)于求必然是供需關(guān)系的逆轉，國內農機行業(yè)需求主導生產(chǎn)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，這對制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨著(zhù)一場(chǎng)大考：經(jīng)營(yíng)觀(guān)念要變革，從產(chǎn)品思維、企業(yè)思維徹底的轉向營(yíng)銷(xiāo)思維，企業(yè)的實(shí)力不在是能不能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而是在掌握用戶(hù)需求的基礎上，產(chǎn)品比以往更先進(jìn)，質(zhì)量更好，在這個(gè)基礎上，要用深度分銷(xiāo)的模式，將產(chǎn)品以更好的價(jià)格銷(xiāo)售出去。
九、經(jīng)銷(xiāo)模式：由單一農機經(jīng)銷(xiāo)轉向種子、化肥、農藥一體化經(jīng)銷(xiāo)
農資經(jīng)銷(xiāo)的一體化已經(jīng)是一個(gè)趨勢，因為在競爭下，農資經(jīng)銷(xiāo)毛利越來(lái)越低，單一業(yè)務(wù)規模在縮小，為了適應生存多樣化的經(jīng)營(yíng)趨勢，市場(chǎng)上已經(jīng)有一體化的案例，比如江蘇省有經(jīng)銷(xiāo)商合資的農資超市，里面種子、化肥、農藥、農村日用品應有全有，可以做到一站式購物，這種模式必將取代單一業(yè)態(tài)；另外一些有實(shí)力的農機經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)成功地實(shí)現了產(chǎn)業(yè)鏈一體化，比如河北圣和就是以前做零配件經(jīng)銷(xiāo)的，后來(lái)從零配件進(jìn)入交配機具、配件的制造，前店后廠(chǎng)做的非常成功，當前已經(jīng)在農機具行業(yè)有品牌知名度。
十、發(fā)展方式：由機會(huì )主義向實(shí)力型轉變
大風(fēng)來(lái)了肥豬都能飛起來(lái)！說(shuō)的是產(chǎn)業(yè)機會(huì )，直白的說(shuō)國內農機行業(yè)的“黃金十年”都是國家農機購置補貼政策所賜，補貼政策極大的激發(fā)了長(cháng)期被壓抑的需求，進(jìn)而引發(fā)了行業(yè)長(cháng)期的繁榮。
從2016年開(kāi)始農機補貼政策有了重大的轉變：控制總額、調整結構、縮減品目、降低單機補貼，最終向市場(chǎng)化和去政策化發(fā)展，農機補貼政策會(huì )有退出的一天。
隨著(zhù)補貼政策的淡化和逐步退出，那些患政策依賴(lài)癥的企業(yè)將淘汰，市場(chǎng)化將主導行業(yè)發(fā)展，企業(yè)之間競爭回歸到產(chǎn)品和高明的商業(yè)模式上，也就是由機會(huì )主義向實(shí)力型轉變。
這就是農機行業(yè)的發(fā)展趨勢勢，引用某財經(jīng)作家的話(huà)來(lái)說(shuō)：趨勢如同狂奔的野馬，只要騎在馬上，才能與之同行。那么2017年到了，你是在騎在馬上呢，還是在步行？
