南北車(chē)復婚不會(huì )一蹴而就 告別競爭提升高鐵出海效率

告別過(guò)度競爭

大幕已經(jīng)拉開(kāi)，整合時(shí)不我待。因為南北車(chē)掐架已是公開(kāi)的秘密。

“我們平時(shí)經(jīng)常盯著(zhù)對方的網(wǎng)站，或者向對方員工打聽(tīng)他們的一舉一動(dòng)。領(lǐng)導常問(wèn)的一句話(huà)也是：這事對方做了嗎？總之，視野很窄。對方的成功似乎就是我們的災難。這與國企的考核機制不無(wú)相關(guān)，這種現象也不光存在于南北車(chē)之間。”老王坦陳。

最鮮明的兩個(gè)例子是南北車(chē)在土耳其和阿根廷的兩場(chǎng)廝殺：2011年土耳其機車(chē)項目招標，南北車(chē)互相壓價(jià)，中國北車(chē)以幾乎沒(méi)有利潤的價(jià)格投標，但最終訂單被一家韓國公司搶走；2012年阿根廷政府宣布城軌車(chē)輛招標，北車(chē)首輪報價(jià)為239萬(wàn)美元／輛，南車(chē)隨即報出比北車(chē)降幅近50%的跳水價(jià)，導致阿根廷方要求競標價(jià)格不得超過(guò)127萬(wàn)美元/輛。最終，南車(chē)以121萬(wàn)美元/輛的價(jià)格拿下競標。

“在南北車(chē)部分領(lǐng)導和員工看來(lái)，能不能PK掉外國公司不是關(guān)鍵，只要能把對方打下臺，這場(chǎng)戰爭就算勝利了。所以‘兩車(chē)’的競爭不僅表現為慘烈的價(jià)格戰，極端時(shí)甚至一惜在國際客戶(hù)面前造謠中傷對方。這種惡性競爭，浪費了資源，縮小了利潤空間，也損害了中國企業(yè)的品牌形象，一度遭到高層領(lǐng)導的批示批評。”一位鐵路業(yè)內人士這樣指出。

在國內，這種惡性競爭最突出表現在城軌市場(chǎng)的爭奪上。近年來(lái)，南北車(chē)都在加快城市軌道領(lǐng)域的投資與擴張。通過(guò)獨資或者與地方合資的形式，加速“搶占地盤(pán)”。

“現在要想獲得地鐵訂單，地方政府都要求投資換市場(chǎng)，南北車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)和工廠(chǎng)在全國各地開(kāi)花，有的甚至是以BT項目的形式才能獲得訂單。盡管各地城軌投資計劃規模巨大，但能否真正落實(shí)還是未知數。而在南北車(chē)兩家的競爭之下，地鐵車(chē)輛的毛利率并不高，未來(lái)還有產(chǎn)能過(guò)剩的風(fēng)險。”上述鐵路業(yè)內人士指出。

其實(shí)，“以競爭促發(fā)展”正是當初南北車(chē)分家的政策初衷。

2000年，原中國鐵路機車(chē)車(chē)輛工業(yè)總公司被分拆為中國南方機車(chē)車(chē)輛有限公司（南車(chē)前身）和中國北方機車(chē)車(chē)輛有限公司（北車(chē)前身），并劃歸國資委管理。為便于管理，兩大集團基本上按照黃河為界進(jìn)行區域分割，南方的企業(yè)劃歸南車(chē)，北方的企業(yè)劃歸北車(chē)。

脫胎于同一母體的南、北車(chē)兩大集團，分家后各自發(fā)力，在短時(shí)間內獲得快速發(fā)展。

以資本市場(chǎng)表現為例，2008年，中國南車(chē)實(shí)現“A+H”整體上市；2009年，中國北車(chē)在A(yíng)股上市，2014年年初又實(shí)現H股上市。截至2014年10月31日，南北車(chē)市值分別達到800.57億元和790.76億元。2014年三季報顯示，南北車(chē)前三季度凈利潤分別達到39.74億元和39.58億元，分別同比增長(cháng)58.29％和65.10％，增幅為近幾年最高。

“2011年，南車(chē)和北車(chē)已穩穩占住世界軌道交通行業(yè)的第一和第二的位置。鐵路工業(yè)一分為二，推進(jìn)了鐵路機車(chē)車(chē)輛的市場(chǎng)化進(jìn)程，南北車(chē)公司對此作出了歷史性的貢獻。”中國南車(chē)原董事長(cháng)趙小剛在其所著(zhù)的《與速度同行》一書(shū)里曾這樣寫(xiě)道。

然而，這種競爭衍生出來(lái)的負效應也逐漸暴露。“原先一家時(shí)有明確的分工，比如內燃機車(chē)老大是大連機車(chē)，客車(chē)老大是長(cháng)客廠(chǎng)，貨車(chē)老大是北車(chē)齊齊哈爾車(chē)輛廠(chǎng)，核心技術(shù)研發(fā)是株洲研究所。但分開(kāi)后，兩個(gè)公司各搞一套系統，既造成資源浪費，也導致兩者的產(chǎn)品重合度越來(lái)越高。”北京交通大學(xué)教授趙堅表示。

“2000年的時(shí)候是希望有競爭，但現在形勢變了，競爭還是鼓勵的，但不是相互之間的競爭，而是一致對外的競爭?，F在的政策出發(fā)點(diǎn)是希望集中力量搞研發(fā)，形成合力走出去。”趙堅認為，合并最重要的是能夠集中資源力量，加快核心技術(shù)研發(fā)。

在老王看來(lái)，合并還有利于兩個(gè)公司減少內耗，提高國際化經(jīng)營(yíng)管理能力和國際化布局。

“在今年初南非內燃機車(chē)招標過(guò)程中，北車(chē)中標機車(chē)數量不如GE，其中一個(gè)重要原因就是GE的價(jià)格比北車(chē)還低。為什么？因為這些國際巨頭大多已經(jīng)實(shí)現全球化經(jīng)營(yíng)布局，在當地設有工廠(chǎng)，因此人工成本也大大降低，拼價(jià)格，國際巨頭也有實(shí)力和中國企業(yè)拼了。”老王舉例道。

他敘述，目前兩大公司海外收入占比只有10％左右，因為主要精力放在國內。合并后，國內將由“拼市場(chǎng)”轉向“提質(zhì)量”，更多精力則能夠放在提升國際化布局上。

“海外市場(chǎng)增量有一半來(lái)自于維修、售后服務(wù)，需要本土化設廠(chǎng)，過(guò)去南北車(chē)都把時(shí)間花在內耗上，無(wú)暇顧及海外的戰略布局，合并后國際化程度有望大大提高。”他補充道。

另有業(yè)內人士指出，南北車(chē)合并更重要的意義在于，能夠通過(guò)高鐵技術(shù)水平的提高帶動(dòng)中國整體工業(yè)化水平的提升，推動(dòng)裝備制造業(yè)的轉型升級。他說(shuō)，在中國高端裝備制造中，高鐵無(wú)疑是領(lǐng)頭羊，是最接近世界先進(jìn)水平的產(chǎn)業(yè)，在工藝制造、研發(fā)、材料等領(lǐng)域都有很強的輻射性，對造船、汽車(chē)、機械裝備等行業(yè)均有很強的帶動(dòng)作用。“就像飛機之于歐洲一樣，未來(lái)高鐵就是中國高端裝備制造的名片。”

整合絕非一蹴而就

“南車(chē)和北車(chē)的合并遠不是終點(diǎn)，更不會(huì )一勞永逸?？梢哉f(shuō)，兩者的合并只是開(kāi)始，能不能真正達到‘1+1＞2’的效果，合并之后的整合才是關(guān)鍵。”王剛指出。

在過(guò)往十年的央企兼并重組史上，“整而不合”的例子并不少見(jiàn)，長(cháng)航集團與中外運集團重組失敗的教訓尤為引人深思。2006年底，國資委出臺了《關(guān)于推進(jìn)國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見(jiàn)》，將2010年作為新的大限之期，準備將國務(wù)院國資委履行出資人職責的央企調整和重組至80-100家，其中打造30-50家具有國際競爭力的企業(yè)。當時(shí)，國資委旗下航運板塊5家央企中的中外運集團和長(cháng)航集團都排不進(jìn)航運業(yè)前三。從2007年開(kāi)始，兩家充滿(mǎn)危機感的航運集團開(kāi)始接觸，并在2008年12月19日獲得國資委準予重組的批復。但是，重組五年來(lái)，中外運長(cháng)航集團卻陷入前所未有的困境。如今，中外運長(cháng)航集團旗下長(cháng)航系下上市公司*ST鳳凰已被暫停上市，另一家上市公司*ST長(cháng)油更是因為連續四年虧損成為2012年退市制度改革以來(lái)A股市場(chǎng)央企退市第一股。

“過(guò)往很多‘整而不合’的例子，我覺(jué)得最主要的原因還是從行政的意愿出發(fā)，以為做大了就能做強。但大并不一定強，關(guān)鍵是按市場(chǎng)規律辦事。很多合并是不符合市場(chǎng)規律的，尤其是在市場(chǎng)化運作的過(guò)程中，很多進(jìn)行合并的企業(yè)合在一起之后并沒(méi)有進(jìn)行很好的整合。”北京大學(xué)國家發(fā)展研究院副院長(cháng)黃益平教授在接受中國證券報記者采訪(fǎng)時(shí)表示。

王剛則指出，“從過(guò)往幾大央企‘整而不合’的反面例子來(lái)看，主要集中在業(yè)務(wù)層面和組織架構層面的整合失敗。而無(wú)論從哪個(gè)層面來(lái)說(shuō)，對南車(chē)和北車(chē)的整合都將是一個(gè)挑戰，特別是以行政手段促成的合并，更是要提防這一點(diǎn)。”

多位接受采訪(fǎng)的專(zhuān)家均認為，從業(yè)務(wù)層面來(lái)說(shuō)，雙方整合的關(guān)鍵和難點(diǎn)在技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)兩大板塊。而隨著(zhù)兩者的合并，營(yíng)銷(xiāo)板塊的整合將是順水推舟，技術(shù)板塊的整合則是雙方能否達到“1+1＞2”效果的關(guān)鍵。

同濟大學(xué)鐵道與城市軌道交通研究院教授孫章敘述，“與世界軌道交通市場(chǎng)上的其他幾個(gè)巨頭相比，我們的技術(shù)優(yōu)勢就在于我們有綜合的技術(shù)，既有350公里時(shí)速的高鐵，也有250公里時(shí)速的高鐵，還有適合高原地帶的高鐵。而歐洲和日本等國家的氣候條件和工況，都沒(méi)有我們國家這么復雜。也就是說(shuō)，我們有著(zhù)比較全面的技術(shù)，可以滿(mǎn)足亞歐非等不同國家的不同需求。這是我們的一個(gè)很大的優(yōu)勢，我們在出去競標的時(shí)候一定要差異化，不同的技術(shù)滿(mǎn)足不同的市場(chǎng)需求。這也是我們之所以要合并的很重要的一個(gè)原因，一定要‘先統籌再分工’。”

目前來(lái)看，南車(chē)的優(yōu)勢主要在250公里動(dòng)車(chē)組，北車(chē)的優(yōu)勢在350公里動(dòng)車(chē)組和高寒動(dòng)車(chē)組。分析人士指出，南車(chē)和北車(chē)各自的比較優(yōu)勢能否進(jìn)行充分的整合，形成合力，以至對外能做到“兩個(gè)拳頭打人”，將極大地考驗管理者的魄力和智慧。

業(yè)務(wù)層面之外，公司架構方面的整合則更為棘手。還以長(cháng)航集團與中外運集團的重組為例，重組后的中外運長(cháng)航集團的21人領(lǐng)導班子中，有17人來(lái)自原中外運集團，4人來(lái)自原長(cháng)航集團，其中，原中外運集團董事長(cháng)苗耕書(shū)任新集團的董事長(cháng)，原中外運總經(jīng)理趙滬湘任新集團副董事長(cháng)、總裁，原長(cháng)航集團總經(jīng)理劉錫漢在新集團中擔任副董事長(cháng)兼黨委書(shū)記。在各個(gè)部門(mén)責任人設置上，大多數也是原中外運集團人任正職，長(cháng)航系人任副職。由此造成原長(cháng)航集團人員的不滿(mǎn)，以致雙方從投資項目的審批到集團層面的戰略決策均難以相互認同，陷入到人事斗爭和控制權爭奪，無(wú)疑大大降低了企業(yè)運行的效率。曾有專(zhuān)家針對長(cháng)航集團與中外運長(cháng)航集團的重組失敗總結道，企業(yè)的并購重組最容易失敗在兩個(gè)問(wèn)題上，一是組織文化，二是人員安排。

前車(chē)可鑒，南車(chē)和北車(chē)以什么樣的方案進(jìn)行合并以及之后的組織架構如何安排，或直接關(guān)系到此次合并的成敗。王剛認為，“考慮到資產(chǎn)規模、營(yíng)收、凈利均不相上下以及海外惡性競爭的歷史，南車(chē)和北車(chē)以什么樣的方案進(jìn)行合并顯得更為重要。這也是為什么市場(chǎng)如此關(guān)注合并方案的原因。從之前傳出的雙方各自提交的整合方案來(lái)看，雙方也是有很大分歧的。無(wú)論是誰(shuí)合并誰(shuí)，或者在兩者之上成立集團，亦或是交叉持股，關(guān)鍵是要以一種合適的組織架構來(lái)理順兩者的關(guān)系，千萬(wàn)不要合并之后反而把‘外爭’弄成‘內斗’。”