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百家爭鳴:創(chuàng )新是手機唯一出路

放大字體??縮小字體 發(fā)布日期:2015-12-23??來(lái)源:財富中文網(wǎng)
核心提示:手機產(chǎn)業(yè)成了百家爭鳴的江湖。但它能否逃脫產(chǎn)能過(guò)剩導致惡性競爭,引發(fā)行業(yè)踩踏和大規模兼并重組的發(fā)展規律?當市場(chǎng)變成紅海,這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵,在于能否建立跨越同類(lèi)競爭的核心能力?
  手機產(chǎn)業(yè)成了百家爭鳴的江湖。但它能否逃脫產(chǎn)能過(guò)剩導致惡性競爭,引發(fā)行業(yè)踩踏和大規模兼并重組的發(fā)展規律?當市場(chǎng)變成紅海,這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵,在于能否建立跨越同類(lèi)競爭的核心能力?
 
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  如果說(shuō)21世紀第一個(gè)十年屬于PC產(chǎn)業(yè),那么第二個(gè)十年毫無(wú)疑問(wèn)屬于手機產(chǎn)業(yè)。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)成熟度的提升,當PC變得日益普通,乃至“不那么重要”的時(shí)候,以iPhone為代表的智能手機以“替代者”的身份將手機產(chǎn)業(yè)推向了浪潮之巔,成為最受資本青睞的產(chǎn)業(yè)之一。
 
  如今,中國大陸手機市場(chǎng)上,存在逾200個(gè)品牌的2500款手機單品,它們背后是不斷涌入的競爭者隊伍——在蘋(píng)果、三星、黑莓等老牌“產(chǎn)業(yè)巨頭”之外,不僅包括步步高、TCL、波導、酷派、魅族等本土傳統手機制造商,長(cháng)虹、康佳、格力、海爾這樣的傳統家電制造企業(yè),錘子、一加等新興創(chuàng )業(yè)公司,奇虎360、樂(lè )視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),還有大量此前聞所未聞的參與者。
 
  當下,如日中天的手機產(chǎn)業(yè)集結了各路人馬和資金,其中不乏卓越的企業(yè)家、一流的管理者、頂尖的工程師和高效的執行團隊,一如當年上升時(shí)期的PC產(chǎn)業(yè)。也正如PC產(chǎn)業(yè)所呈現的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律一樣:在“羊群效應”下,產(chǎn)能過(guò)剩導致惡性競爭,引發(fā)行業(yè)踩踏,最后經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰的洗禮和大規模兼并重組,由“群雄割據”進(jìn)入勝者為王的“寡頭時(shí)代”。問(wèn)題是,手機產(chǎn)業(yè)能否逃脫這一規律?倘若不能,身在局中的參與者又將拿什么面對競爭?
 
  移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,技術(shù)的飛速發(fā)展,商業(yè)模式的革新,極大降低了進(jìn)入門(mén)檻,而多樣化競爭者的介入,改寫(xiě)了手機產(chǎn)業(yè)格局——手機產(chǎn)業(yè)不再是傳統巨頭的天下,而成了百家爭鳴的江湖。當市場(chǎng)變成紅海,這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵,在于能否建立跨越同類(lèi)競爭的核心能力。創(chuàng )新是唯一不變的出路。從生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的角度,可以將創(chuàng )新分為兩個(gè)層面,分別是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng )新和商業(yè)模式創(chuàng )新,華為和小米分別了代表了這兩種不同類(lèi)型的創(chuàng )新路徑。
 
  生產(chǎn)電信設備起家的華為發(fā)展過(guò)程中屢遭專(zhuān)利戰,創(chuàng )始人任正非深刻認識到技術(shù)研發(fā)的重要性,每年將10%以上的銷(xiāo)售收入投入研發(fā),2014年,華為研發(fā)投入408億人民幣,超過(guò)A股400家公司的總和。華為公司17萬(wàn)員工中45%從事創(chuàng )新研發(fā)工作,累計獲得專(zhuān)利38825件。華為P8手機研發(fā)費用便高達1億美元,僅此一項,便令多數競爭對手無(wú)法望其項背。多年來(lái)持續不斷地投入重金,華為公司打造了技術(shù)壁壘和戰略縱深,為國際化掃清專(zhuān)利障礙。受益于領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力,華為手機業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛,2015年上半年收入激增87%,實(shí)現營(yíng)收72.3億美元,營(yíng)收增長(cháng)反之促進(jìn)了研發(fā)投入,形成滾動(dòng)發(fā)展的良性循環(huán)。而小米模式的精髓是以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的資源優(yōu)化配置。小米公司將目標消費者鎖定在追求新鮮、經(jīng)濟能力有限的價(jià)格敏感人群,進(jìn)而以低成本策略為出發(fā)點(diǎn),通過(guò)粉絲運營(yíng)、饑餓營(yíng)銷(xiāo)、預售模式、全球范圍的大規模集中采購等一系列輕資本運營(yíng)手段,改善生產(chǎn)關(guān)系,重塑手機產(chǎn)業(yè)供應鏈,借助全球領(lǐng)先的手機零部件制造商協(xié)同之力,在手機產(chǎn)業(yè)異軍突起。
 
  華為與小米創(chuàng )新路徑的不同導致企業(yè)發(fā)展策略的差異。華為“拓增量”,企業(yè)價(jià)值的提升來(lái)自于技術(shù)創(chuàng )新帶來(lái)的生產(chǎn)力提升,龐大的專(zhuān)利池為手機業(yè)務(wù)帶來(lái)源源不斷的養分,“后勁十足”;小米“盤(pán)存量”,通過(guò)創(chuàng )新的商業(yè)模式盤(pán)活全球產(chǎn)業(yè)鏈,企業(yè)價(jià)值來(lái)自于效率的提升。由于相對的“技術(shù)短板”,小米公司戰略縱深不足,但是商業(yè)模式的可復制性,帶來(lái)寬廣的拓展空間,圍繞輕資本運營(yíng)這一核心,在手機之外開(kāi)辟多元化產(chǎn)品線(xiàn),空間豁然開(kāi)朗。
 
  根據Gartnei統計,2015年第三季度,華為、小米、聯(lián)想分別以2726萬(wàn)、1743萬(wàn)、1719萬(wàn)出貨量位列“全球五大手機制造商”第三到五位,三者聯(lián)合占據了全球手機市場(chǎng)17.5%的份額。聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)表現很大程度上得益于對摩托羅拉移動(dòng)的并購。至少,這為估值高達450億美元的小米公司提供了思路:收購老牌產(chǎn)業(yè)巨頭,借助資本之力,跨越技術(shù)障礙。
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