小米、蘇寧和格力：三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電商樣本

　　2014年，在電商的非主戰場(chǎng)，小米手機崛起的勢頭依然彪悍。小米比360更像一只兇猛的鯰魚(yú)，竟然與美的結盟，引發(fā)格力反彈乃至蘇寧杯葛格力等一系列連鎖反應。這應該不是偶然?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現如果自身僅有互聯(lián)網(wǎng)思維，而拿不出像樣的產(chǎn)品，依然只是泡沫化的生長(cháng)。而傳統企業(yè)在產(chǎn)能過(guò)剩、行業(yè)惡性競爭、內部組織僵化的大背景下，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結盟也成為了必然選擇。一石激起千層浪。與雷軍對賭的董明珠忽然之間，陷入了困局。接下來(lái)的2015年會(huì )發(fā)生什么呢?

 

       重度垂直，小米手機崛起的內因

 

　　電商最簡(jiǎn)單的分類(lèi)，是分成綜合性電商和垂直電商，而垂直電商一直處于十分尷尬的局面。小米手機是一個(gè)非典型的垂直電商，而其強大的自生產(chǎn)流量的能力，對線(xiàn)下分銷(xiāo)商的號召力，對海外手機極客的影響力，以及對年輕用戶(hù)的捕獲能力，真的要讓華為、魅族、一加這些競爭對手汗顏呢。這里只舉一個(gè)例子，骨灰級的媒體人老沉也加入小米，并成為小米3億美元投資愛(ài)奇藝的操盤(pán)手。這對于多數電商而言，幾乎不具備可復制性。2014年，是魅族手機的覺(jué)醒年。魅族開(kāi)始模仿小米手機的營(yíng)銷(xiāo)策略，以更狠的性?xún)r(jià)比與小米貼身肉搏。聯(lián)想則還沒(méi)有醒，一如既往的慢節奏，缺乏煽動(dòng)力。

 

　　從電子商務(wù)發(fā)展的規律看，我對小米手機發(fā)展則有不同的看法。應該說(shuō)，小米手機從魅族和凡客身上學(xué)到了很多東西。手機社區營(yíng)銷(xiāo)的始作俑者是魅族，而營(yíng)銷(xiāo)方面，雷軍化作雷布斯，對蘋(píng)果的借勢營(yíng)銷(xiāo)，相比凡客也是青出于藍而勝于藍。但是，這些并不是最重要的因素。電商是橫跨制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩大行業(yè)的綜合業(yè)態(tài)?，F在電商凡是做的好的，沒(méi)有一個(gè)是不重視供應鏈的企業(yè)。即使是電商代運營(yíng)這個(gè)細分行業(yè)，其中的佼佼者并不是那些依靠大數據、數字營(yíng)銷(xiāo)和SCRM為看家本領(lǐng)的人，而是深入企業(yè)一線(xiàn)，利用軟件幫助企業(yè)改造供應鏈流程的人。電商發(fā)展的一個(gè)重要規律是重度垂直，而垂直電商發(fā)展不起來(lái)，是因為垂直而不重度。而重度垂直的電商，無(wú)論是在跨境電商，還是生鮮電商，這些經(jīng)營(yíng)難度很大的領(lǐng)域，都取得了不錯的成績(jì)。小米手機之所以特別奇葩，是因為雷軍的個(gè)人感召力很強，初始創(chuàng )業(yè)團隊是一個(gè)重度垂直的精英團隊。這里不需要一一去列舉。需要指出的是，庫克是供應鏈管理出身的人，這對后喬布斯時(shí)代，蘋(píng)果公司的平穩運行，起到了重要作用。小米手機的饑餓營(yíng)銷(xiāo)，人為延長(cháng)了銷(xiāo)售周期，實(shí)際上是對供應鏈管理缺乏精準把握的表現。

 

　　當電子商務(wù)成功地將線(xiàn)下低端用戶(hù)捕獲到線(xiàn)上，下一階段，電子商務(wù)面對的是主流人群的線(xiàn)下到線(xiàn)上的遷徙問(wèn)題。華為手機也是一個(gè)重度垂直的可怕對手，連比亞迪的老板也使用華為mate7，這是一個(gè)強烈的市場(chǎng)信號。用重度垂直的標準看格力，就知道格力的產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題，就是缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。而彌補重度垂直的短板，可不是一兩年的問(wèn)題。小米今年陷入專(zhuān)利糾紛，實(shí)際上已經(jīng)走入重度垂直競爭的深水區。

 

　　徘徊中的蘇寧

 

　　蘇寧的決策層對于蘇寧電商化，下了巨大的決心，并且堅決地執行了下去。包括O2O的投入，蘇寧易購戰略地位的提升，等等。但是，蘇寧不可避免地遇到以下幾個(gè)問(wèn)題。第一是京東商城在3C電商的領(lǐng)跑地位已經(jīng)深入人心。這種影響是潛移默化的。蘇寧和國美去爭奪3C電商第一名，需要付出巨大的代價(jià)。而智能家居由于需要巨大面積的線(xiàn)下體驗店，確實(shí)為蘇寧和國美提供了一次逆襲的機遇。但是，這個(gè)領(lǐng)域中也有宜家等強悍的對手。需要指出的是，海爾和美的在智能家居上都有布局，而他們共同的敵手是格力。

 

　　第二點(diǎn)，是線(xiàn)下業(yè)態(tài)的改造。大賣(mài)場(chǎng)模式，由于是在“世界上最貴的地皮上建立了巨大庫存”，漸漸不再是一個(gè)好的商業(yè)模式。對大賣(mài)場(chǎng)的改造，既是流程的改造，也是業(yè)態(tài)的改造，相當于是一個(gè)很大的工程。但是，蘇寧電商板塊也要燒錢(qián)，同時(shí)又是一家上市公司，要做市值管理。蘇寧只能是漸進(jìn)式的改革。但是，互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是顛覆式的變革。不顛覆自己，就被別人顛覆。

 

　　第三點(diǎn)，就是傳統的零供關(guān)系。零供關(guān)系的緊張，以及蘇寧并不像沃爾瑪一樣，給予了供應商很多支持和幫助。蘇寧對C2B供應鏈的影響力將因此變得很小。

 

　　珍瓏棋局里的的董明珠

 

　　跟市場(chǎng)中很多觀(guān)點(diǎn)相反，我比較看好格力的轉型。傳統企業(yè)轉型，需要董明珠這樣強力的一把手來(lái)推動(dòng)?，F在電商出現了兩種最重要的趨勢，即C2B和O2O。首先，格力要將線(xiàn)下聯(lián)銷(xiāo)體為主的渠道模式，改造為O2O模式?，F在國內的幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)中心，北京、深圳和廣州，就連上海也不是，更不用說(shuō)珠海。

 

　　這也意味著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)資源的重新配置，經(jīng)銷(xiāo)商的再造，以及格力這樣的企業(yè)真正開(kāi)始玩電商，而不是簡(jiǎn)單地追求銷(xiāo)量。格力的另外一個(gè)短板，就是缺乏并購。未來(lái)的商業(yè)聯(lián)盟是以一系列并購為基礎的，但并不是一種圍繞本行業(yè)資源展開(kāi)的并購，相反是尋找最優(yōu)的資源互補項目。在市場(chǎng)上，競合比競爭要更加成為主流。特別是制造業(yè)企業(yè)，要和服務(wù)型企業(yè)，形成深度的聯(lián)合和鏈接。電商2.0，實(shí)際上更多的不是制造業(yè)的變化，而是服務(wù)模式成為驅動(dòng)引擎。