重慶機電控股(集團)公司 “以訂單為王”扭虧為盈

中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng)：重慶機電控股(集團)公司是中國企業(yè)500強企業(yè)，是中國西部最大的綜合裝備制造集團。重慶機電控股(集團)公司樹(shù)立“以訂單為王，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的企業(yè)”觀(guān)念。在世界經(jīng)濟形勢不明朗和中國經(jīng)濟整體調整境況下，很快扭轉了集團整體虧損的局面。

2013年，對于重慶機電集團來(lái)說(shuō)是一個(gè)特殊的年份：由于世界經(jīng)濟形勢不明朗和中國經(jīng)濟整體調整等原因，企業(yè)的發(fā)展面臨諸多困難。2013年4月19日，臨危受命集團董事長(cháng)、黨委書(shū)記的王玉祥，沉著(zhù)面對機電集團累計虧損近5000萬(wàn)元、所屬企業(yè)虧損面達50%以上的現實(shí)。帶領(lǐng)領(lǐng)導班子，審時(shí)度勢、開(kāi)拓創(chuàng )新。使整個(gè)集團的經(jīng)濟效益迅速扭虧為盈。

面對當時(shí)的嚴峻形勢，機電集團樹(shù)立“以訂單為王，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的企業(yè)”的觀(guān)念。發(fā)動(dòng)并督促“董事長(cháng)、總經(jīng)理帶頭跑市場(chǎng)、抓訂單”，很快扭轉了集團整體虧損的局面。

中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng)：與此同時(shí)，王玉祥提倡“開(kāi)源節流、壓縮支出”使財務(wù)費用節約6000多萬(wàn)元；大宗物資采購成本降低1200萬(wàn)元；按照“要么消滅虧損、要么消滅虧損企業(yè)”的思路，集團共幫扶3戶(hù)虧損大戶(hù)控虧在1000萬(wàn)元以?xún)?，消滅兩個(gè)3000萬(wàn)元以上的重大虧損源，合計虧損額同比下降4.1億元。

王玉祥說(shuō)，機電要發(fā)展、要轉型升級，必須堅持“志在超越”的經(jīng)營(yíng)理念。必須堅持“堅韌無(wú)畏，創(chuàng )新無(wú)限”的機電精神。始終走質(zhì)量效益型發(fā)展之路。在經(jīng)營(yíng)上，要質(zhì)在先、量在后，依法經(jīng)營(yíng)；在投資上，要先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)；在改革上，要有進(jìn)有退，有所為、有所不為；在并購上，要與主業(yè)強相關(guān)，有強協(xié)同效應；在技術(shù)上，要向行業(yè)先進(jìn)看齊，要產(chǎn)、學(xué)、研并舉，要堅持自主創(chuàng )新；在新產(chǎn)業(yè)拓展上，要穩慎推進(jìn)，向高新、綠色、環(huán)保拓展。

在這些理念的指導下，機電集團正逐步實(shí)現五大轉變。即在發(fā)展模式上由注重規模速度向更加注重質(zhì)量效益轉變；在發(fā)展方式上由注重外向型擴張發(fā)展向更加注重內涵式集約發(fā)展轉變；在技術(shù)創(chuàng )新上由企業(yè)被動(dòng)跟隨創(chuàng )新向集團主動(dòng)引領(lǐng)創(chuàng )新轉變；在管理模式上由粗放型管理向精細化管理轉變；在工作作風(fēng)上由行政領(lǐng)導式向主動(dòng)服務(wù)式發(fā)展轉變。

2014年一季度，機電集團質(zhì)量效益型發(fā)展的成效進(jìn)一步顯現：完成營(yíng)業(yè)收入106億元，同比增長(cháng)2%；實(shí)現利潤3.9億元，同比增長(cháng)35%；實(shí)現工業(yè)總產(chǎn)值100億元，同比增長(cháng)8%；新產(chǎn)品產(chǎn)值42億元，同比增長(cháng)5%；實(shí)現出口4.2億元，同比增長(cháng)38%，實(shí)現了首季開(kāi)門(mén)紅。

中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng)相信重慶機電控股(集團)公司明天更美好！