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在“走出去”政策鼓勵和支持下，近些年我國一大批優(yōu)秀企業(yè)紛紛走出國門(mén)，在海外并購市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)。
據中國商務(wù)部統計，2016年1~7月，中國企業(yè)共實(shí)施海外并購項目459個(gè)，涉及63個(gè)國家和地區，涵蓋信息傳輸、軟件和信息服務(wù)及制造業(yè)等15個(gè)行業(yè)，實(shí)際交易金額達543億美元，成為中國對外直接投資的主要方式。
據相關(guān)機構調查，2016年1~10月底，中國投資人總共收購了58家德企，比2015年全年還多了19家；中方用于德企收購的資本量116億歐元，比2015年全年高了20倍，比過(guò)去歷年的總和還要多。然而，中國企業(yè)的赴德并購之路并非人們想像的那般光鮮亮麗，背后充滿(mǎn)了挫折和困難，存在亟待解決的難題。
欠缺跨境交易經(jīng)驗
很多中國企業(yè)經(jīng)常是在毫無(wú)戰略準備且沒(méi)有做足功課的情況下就貿然展開(kāi)投資，特別是民營(yíng)企業(yè)，往往是企業(yè)家一人獨大，決策者經(jīng)常是一“拍腦袋”就做出了投資決定。而在西方經(jīng)營(yíng)者眼中，在投資前特別是當涉及海外業(yè)務(wù)時(shí)，有必要對企業(yè)現狀預先加以分析（亦稱(chēng)之為“SWOT分析”)并應著(zhù)手開(kāi)展一系列前期準備工作。在此階段應對交易目的、與戰略相匹配的收購、融資和稅務(wù)架構以及收購價(jià)格和其他交易費用加以確認，但這一關(guān)鍵步驟經(jīng)常被中國投資人所忽略。
執行階段的盡職調查工作在目標企業(yè)早期風(fēng)險識別上發(fā)揮著(zhù)重要作用。投資者不應草率行事，而應當在收購之前對目標企業(yè)可能存在的風(fēng)險有一個(gè)總體上的全局掌控。然而，盡職調查工作在中資企業(yè)海外并購中卻往往被忽略或不能得到很好的貫徹。鑒于中國的特殊國情，法律顧問(wèn)在交易環(huán)節中的重要性，遠不及企業(yè)與政府官員之間的關(guān)系重要。正因如此，中國企業(yè)家便常常不愿在盡職調查、律師或并購交易顧問(wèn)方面投入太大的成本，因為花錢(qián)購買(mǎi)專(zhuān)業(yè)法律或商業(yè)咨詢(xún)服務(wù)在中國還尚未達到廣泛認可的程度。
企業(yè)在交割后期要想成功整合目標企業(yè)，則有賴(lài)于新股東與目標企業(yè)間共同制定的發(fā)展戰略，這種戰略的實(shí)施是動(dòng)態(tài)的，有必要根據實(shí)際情況適時(shí)加以審查并調整。但遺憾的是，在很多情況下由于事先準備不足或欠缺整體的融合方案，當初所設想的計劃通過(guò)并購所欲實(shí)現的協(xié)同效應卻往往差強人意。此外，交易前、交易期間以及交易后的法律環(huán)境和風(fēng)險的識別和應對策略，常常得不到足夠的重視，特別是與中國法律制度區別很大的德國勞動(dòng)法和稅法方面的特殊規定，在沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人士介入的情況下，對外國投資者而言更顯得十分晦澀難懂。
面臨文化障礙
東、西方之間的語(yǔ)言與文化障礙，在跨境并購交易中不容小覷。除語(yǔ)言溝通障礙外，我們在談判桌上就能很明顯地感受到中、西方人在習慣、風(fēng)格和思維方式上的巨大差異。首先，德方的風(fēng)格一般是以簡(jiǎn)單明了、直切正題為特點(diǎn)，而中方則習慣于迂回曲折、慢條斯理，對中國人而言，建立良好的私人關(guān)系和友情要遠重于純粹的商務(wù)會(huì )談；其次，在談判過(guò)程中，德方往往習慣于事先將談判流程化整為零并設定階段性目標，然后按計劃逐步向前推進(jìn)，相反，中方則一般會(huì )高屋建瓴地看待整個(gè)談判流程并根據實(shí)際情況隨時(shí)靈活應對和調整；再次，雙方在思維方式上也存在著(zhù)明顯的差異：德國人習慣于從一般到個(gè)別的演繹性思考方式，而我們中國人則習慣于從個(gè)別到一般的歸納性思維模式。
上述這些差異常常會(huì )給交易對手造成困惑或挫敗感。為避免誤解和不愉快情形的發(fā)生，一方面，應事先向中國投資者全面闡釋復雜、眾多的交易文件及相關(guān)德國法律背景知識；另一方面，談判活動(dòng)應盡量以取得階段性成果為目標，同時(shí)，雙方在每輪晤談結束后都應當盡量清晰地對此輪談判結果予以明確。
中國企業(yè)登陸德國市場(chǎng)本身也給跨文化溝通管理帶來(lái)極大的挑戰。交易雙方的咨詢(xún)顧問(wèn)隨著(zhù)項目交割的結束便履行完畢各自使命，公司后期的整合工作將全部轉交給中國管理團隊。中國企業(yè)大多是初次接管外國公司，尚處于經(jīng)驗積累階段，因此，在整合工作初期，中國新股東和被收購公司員工之間建立起友好信任關(guān)系，對工作的向前推進(jìn)具有至關(guān)重要的作用。此外，也不能忽視中、德籍員工在日常工作方式上的差異，中國投資者一方面很珍視德籍雇員高水平的質(zhì)量管理能力，但同時(shí)對德國人的刻板保守也多有怨言，但從德國人的角度來(lái)看，中國人的靈活性實(shí)則是無(wú)計劃、無(wú)能力的表現，而反應迅速則被認為是倉促冒進(jìn)。有鑒于此，為避免因不同文化間碰撞而產(chǎn)生的沖突，企業(yè)應當對自身的發(fā)展策略及文化統一予以規劃，以確保公司的長(cháng)期穩定運營(yíng)。
缺乏融資渠道
在融資能力方面，民營(yíng)企業(yè)要弱于國有企業(yè)。近年來(lái)，中國民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)獲得越來(lái)越多的關(guān)注，即便如此，其在獲取銀行貸款方面的待遇仍遠不及國有企業(yè)。大多數民營(yíng)企業(yè)規模較小，抗風(fēng)險能力較弱，而大規?？缇辰灰讓γ駹I(yíng)企業(yè)的資本狀況提出了很高的要求。如果融資渠道比較單一，并可能因開(kāi)展跨境交易而出現資金捉襟見(jiàn)肘，那么交易本身順利實(shí)施完畢的可能性和成功性將會(huì )因此而大打折扣，特別是當海外投資時(shí)機選擇不當或收購的境外業(yè)務(wù)與境內業(yè)務(wù)難以兼容時(shí)，許多中、小民營(yíng)企業(yè)將因此會(huì )面臨嚴重的資金周轉問(wèn)題，并可能導致交易的最終流產(chǎn)，一些對德投資的中資企業(yè)也會(huì )因此而陷入資金困境，甚至會(huì )使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。
