原海爾營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)點(diǎn)評：海爾轉型互聯(lián)網(wǎng)能否成功？

“家電巨頭海爾今年要裁掉1萬(wàn)名以中層管理者為主的員工”海爾張瑞敏再次語(yǔ)出驚人。海爾已經(jīng)定下了向互聯(lián)網(wǎng)轉型之路，并且模仿互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，推動(dòng)員工創(chuàng )業(yè)。“小而美”正是當今互聯(lián)網(wǎng)思維所推崇的公司形態(tài)，因為這會(huì )加快決策速度，降低內耗，并可誕生出真正創(chuàng )新的產(chǎn)品。

其實(shí)，著(zhù)名的管理學(xué)大師，德魯克很早就提出“組織不良常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”因此，從管理學(xué)角度上講，張瑞敏吹響向互聯(lián)網(wǎng)轉型號角并不是什么新思維，新模式。那么，海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉型所面臨的最大問(wèn)題是什么呢？

海爾是一家盛產(chǎn)“管理思想”的公司，我曾經(jīng)是一名海爾員工，還曾以個(gè)人身份做過(guò)海爾的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，因此我對海爾這家公司算是有些了解。當時(shí)進(jìn)入海爾的時(shí)候會(huì )進(jìn)行培訓，讓我知道了很多先進(jìn)的管理思想，比如，SBU戰略事業(yè)單元、人單合一等。

海爾是一家盛產(chǎn)“管理思想”的公司，進(jìn)入海爾內部，會(huì )看到很多宣傳畫(huà)在講述這些管理思想，我印象深刻的有“倒三角”模式，就是讓員工倒逼領(lǐng)導，從而解決領(lǐng)導脫離產(chǎn)品，脫離市場(chǎng)的難題。

再比如“轉型服務(wù)”，海爾曾在2009年就提出轉型服務(wù)，砍掉一部分生產(chǎn)線(xiàn)，采取外包模式經(jīng)營(yíng)，并試圖推出一些類(lèi)似蘋(píng)果賣(mài)硬件又賣(mài)軟件的產(chǎn)品，我還曾以外聘顧問(wèn)身份參與做過(guò)一個(gè)類(lèi)似的服務(wù)項目，但最終以失敗告終。最近，張瑞敏又提出了“無(wú)價(jià)值交互的廣告都不做”“無(wú)全流程用戶(hù)參與的產(chǎn)品不生產(chǎn)”的互聯(lián)網(wǎng)思維，這也是非常先進(jìn)的管理模式。

所以海爾真的不缺新思維，新思想，也不缺少危機感，而且海爾始終在張首席的帶領(lǐng)下走在管理學(xué)的最前沿。

海爾轉型互聯(lián)網(wǎng)最大的難題是什么

海爾給我的感覺(jué)是，總是最先提出新的管理方法，但是卻無(wú)法執行到位。造成這一現狀的主要原因在于，海爾長(cháng)久以來(lái)形成的“只唯上”的風(fēng)氣、張瑞敏的個(gè)人崇拜、人才激勵機制，這都讓海爾在面對新東西的時(shí)候跑在前面卻最終被落在后面。

首先，唯上思維，已經(jīng)根深蒂固。海爾雖然試圖通過(guò)倒逼模式讓領(lǐng)導放權，可是員工們早已經(jīng)習慣了這種只為滿(mǎn)足領(lǐng)導需求而工作的作風(fēng)，倒逼模式只是一種形式主義，無(wú)法在企業(yè)中真實(shí)的流行起來(lái)。冰凍非一日之寒，所以推行過(guò)程中千難萬(wàn)阻。

其次，部分中高層的經(jīng)驗主義影響變革。2010年開(kāi)始海爾進(jìn)行了對中高層的清洗，一批批與張瑞敏一起打江山的老人被請出公司，比如，常務(wù)副總柴永森，這個(gè)曾視海爾為生命的老總最終不得不離開(kāi)。其實(shí)，這對海爾來(lái)說(shuō)不是壞事，因為這批老人有對海爾的感情，但是很難接受新的思維，加之他們總是利用經(jīng)驗主義來(lái)判斷業(yè)務(wù)發(fā)展，導致海爾失去了大量機會(huì )，也阻礙了80后等年輕人的上位。

但是現在海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們仍然會(huì )繼續成為海爾變革的包袱。張瑞敏現在發(fā)起對中層管理人員裁員，應該也是針對這一原因。

再次，留不住人才。阿里巴巴的上市，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工十分躁動(dòng)，因為幾乎全員持股的阿里將創(chuàng )造普通員工一夜暴富的神化，這讓騰訊、百度許多員工感到不滿(mǎn)，甚至有很強的負面情緒。海爾沒(méi)有持股激勵機制，在轉型互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中必然很難獲取和留住優(yōu)秀人才，激勵機制的改變必須與變革同步。

事實(shí)上，不只是海爾面臨以上難題，似乎10歲以上的企業(yè)都會(huì )面臨這些問(wèn)題，這就是大企業(yè)病，是全世界管理者都頭痛的問(wèn)題。任正非在最近的采訪(fǎng)中，也表示對于華為如何實(shí)現端到端的管理模式，如何解決大企業(yè)病沒(méi)有很好地方案。在幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，我們也看到新誕生的創(chuàng )新產(chǎn)品都幾乎來(lái)自于外部力量，比如，騰訊最牛的產(chǎn)品微信就不是誕生于公司本部，而是廣州研發(fā)本部的一個(gè)實(shí)驗性項目。當企業(yè)有上萬(wàn)員工，甚至更多員工的時(shí)候，企業(yè)自然會(huì )患上大企業(yè)病，任正非突然面見(jiàn)國內媒體就被認為是為華為的大企業(yè)病找藥方。

企業(yè)變革已經(jīng)成為當前最緊迫的話(huà)題，巨頭無(wú)論是傳統產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨無(wú)法實(shí)現端到端管理的嚴峻考驗，以及小米等創(chuàng )業(yè)公司的挑戰。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的死去，其實(shí)都是因為這一病癥，衰老無(wú)論對于個(gè)人還是對于企業(yè)都是新陳代謝的規律，要想改變規律獲得重生，就必須徹底的大換血，進(jìn)行組織架構的根本性變革，而不是小打小鬧。

張瑞敏也意識到變革的危險性，他說(shuō)：“直到今天我們也沒(méi)有很好的解決問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會(huì )顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。”

作為一名曾經(jīng)的海爾人，以及海爾營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，我非常希望看到海爾這次轉型成功，最后也祝福張首席和海爾。（磐石之心）