國機集團機械工業(yè)發(fā)展現狀探討分析

2012年7月9日，《財富》雜志面向全球同步發(fā)布了2012年世界500強企業(yè)名單，中國機械工業(yè)集團有限公司(國機集團)以298.46億美元的營(yíng)業(yè)收入繼去年之后再次入選，位列第367位，比上年提高68位。作為中國機械工業(yè)的引領(lǐng)者，國機集團多年來(lái)堅持以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快企業(yè)轉型為主線(xiàn)，持續實(shí)施結構調整，大力推進(jìn)自主創(chuàng )新，經(jīng)營(yíng)模式取得重大轉變，在大型高端裝備研制、節能減排等方面取得了一系列科研成果，不斷推動(dòng)中國機械工業(yè)邁向世界一流。整合重組開(kāi)拓競爭優(yōu)勢領(lǐng)域1997年，原機械工業(yè)部以其部屬26家工貿公司為成員組建了國機集團;1998年，機械部撤銷(xiāo)，其所屬70多家工貿公司、科研院所、勘察設計單位進(jìn)入國機集團，其中不少企業(yè)有著(zhù)50年的發(fā)展歷史。成立之初的國機集團，攤子大而散，集團缺乏控制力。2001年，38歲的任洪斌任國機集團總裁。面對種種挑戰，他認準了一個(gè)道理：無(wú)論國有企業(yè)、私有企業(yè)、還是外資企業(yè)，“企業(yè)”才是主語(yǔ)。只要遵循企業(yè)發(fā)展規律，不信國有企業(yè)搞不好!要發(fā)展，如果集團沒(méi)有控制力，很多想法就很難實(shí)現。必須收緊拳頭才能對外出擊。國機集團對總部組織機構重新設置，實(shí)行競爭上崗，并把重要子公司的一把手職位拿出來(lái)在全社會(huì )公開(kāi)競聘。

“人的問(wèn)題”解決了，接下來(lái)是“錢(qián)的問(wèn)題”。集團用收取資本收益金的方式代替原來(lái)收取管理費的辦法，明確集團和子企業(yè)的“產(chǎn)權關(guān)系”，樹(shù)立“國家投資應有收益”的觀(guān)念。收上來(lái)的資本收益用作全局性、長(cháng)遠性的重要布局。集團還開(kāi)創(chuàng )性地提出“非實(shí)體經(jīng)營(yíng)”的業(yè)務(wù)模式：即發(fā)揮國機集團整體優(yōu)勢，利用國機集團的品牌和其他無(wú)形資產(chǎn)，承攬國內外大型綜合性業(yè)務(wù)，并組織所屬企業(yè)共同實(shí)施。這一模式的推行，帶動(dòng)下屬企業(yè)解決單個(gè)企業(yè)解決不了的問(wèn)題，實(shí)現了共同發(fā)展。“集團里有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)，每一家都身懷絕技。關(guān)鍵是梳理好、整合好。”任洪斌說(shuō)。以“完善產(chǎn)業(yè)鏈條”為目標，按照“內整外引并舉”的策略，促進(jìn)資源向高效益領(lǐng)域——優(yōu)勢業(yè)務(wù)、優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者流動(dòng)與集中。國機集團的資源整合不是簡(jiǎn)單地合并同類(lèi)項，而是根據企業(yè)發(fā)展有進(jìn)有退、有所為有所不為。從調整初期確定的“一體兩翼”，即以工程承包為主體，以科研開(kāi)發(fā)和國內外貿易為兩翼的發(fā)展格局，到明確“三大主業(yè)”，即機械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿易服務(wù)，圍繞裝備制造業(yè)和現代制造服務(wù)業(yè)兩大領(lǐng)域培育核心競爭優(yōu)勢，使曾經(jīng)龐雜的業(yè)務(wù)布局漸漸清晰。收緊拳頭的同時(shí)，國機集團積極通過(guò)并購重組壯大實(shí)力。10年來(lái)，國機集團對內整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過(guò)300億元。對外重組11家中央企業(yè)，4家地方企業(yè)。重組后的企業(yè)都獲得了更快發(fā)展。無(wú)論外部并購，還是內部重組，國機集團以發(fā)展生產(chǎn)力為目的，合理配置資源，理順生產(chǎn)關(guān)系，并推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游、供應鏈各環(huán)節的相互協(xié)同與支撐，沿產(chǎn)業(yè)鏈方向推動(dòng)資源向關(guān)鍵環(huán)節和高端布局。“我們歡迎‘更多優(yōu)秀’的企業(yè)，而不是‘更多’企業(yè)加入國機集團。為此，我們也委婉拒絕了部分企業(yè)想要加入的愿望。國機集團的重組不是只為了增添一個(gè)加數，擴大社會(huì )影響力，我們重組的目的是，能夠成為國機集團產(chǎn)業(yè)鏈完整發(fā)展的有益補充，而國機集團也有能力讓重組企業(yè)發(fā)展得更好、更快。”任洪斌說(shuō)。隨著(zhù)集團的發(fā)展，海外并購日益增多。

2011年，國機集團的海外并購中，有兩個(gè)項目格外引人注目。一個(gè)是其下屬的中國一拖集團并購法國老牌農機制造企業(yè)MCC，搭建其在歐洲的制造平臺。一個(gè)是其下屬的中工國際收購加拿大普康公司60%的股權，進(jìn)入了北美市場(chǎng)。 “中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定會(huì )走這條路，去建立跨國公司，進(jìn)入國際主流市場(chǎng)。”任洪斌說(shuō)，“我們希望有一天，國機集團的利潤一半來(lái)自海外資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)再造一個(gè)國機。”轉型升級做別人做不了的事整合重組、謀篇布局的同時(shí)，國機集團的另一條發(fā)展主線(xiàn)是通過(guò)結構調整，推進(jìn)企業(yè)轉型升級、邁向高端。“央企不要做擴大產(chǎn)能的同質(zhì)化競爭，要做別人做不了的事，要引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向。”任洪斌說(shuō)，“要形成一批具有核心競爭力的先導產(chǎn)業(yè)、一批集聚效應突出的產(chǎn)業(yè)基地、一批高新技術(shù)企業(yè)、一批具有自主知識產(chǎn)權的知名產(chǎn)品。”做別人做不了的事，就得有別人不具備的競爭力。如果把國機集團看成是一個(gè)大機器的話(huà)，科技創(chuàng )新就是國機轉型發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機”。在國機集團的大家庭里，科研院所與勘察設計院是一塊特殊的資產(chǎn)。集團不斷加大科技投入，年均增長(cháng)30%左右。從2001年的2.4億元增長(cháng)到2011年的30.5億元，僅“十一五”期間就投入了100多億元?？蒲性核尫懦鼍薮蟮哪芰?。集團目前二級企業(yè)的21家院所中，年經(jīng)營(yíng)規模超過(guò)5億元的13家;超過(guò)20億元的4家。“世界首臺萬(wàn)噸鋁擠壓機”、“大型板坯連鑄成套設備”、“航空航天專(zhuān)用軸承”……一個(gè)個(gè)高科技創(chuàng )新成果不斷刷新行業(yè)紀錄，夯實(shí)了企業(yè)轉型的基礎。自主創(chuàng )新，也讓國機集團在“走出去”的過(guò)程中，在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)入“技術(shù)升級—質(zhì)量提升—市場(chǎng)擴大—研發(fā)能力和定價(jià)權增強—技術(shù)升級”的良性循環(huán)軌道，在國際市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中屢獲大額訂單。在任洪斌的構想里，國機轉型的重點(diǎn)在于裝備制造板塊要發(fā)展技術(shù)密集、附加值高的產(chǎn)品;貿易企業(yè)要加快推進(jìn)實(shí)業(yè)化轉型，著(zhù)力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，實(shí)現業(yè)務(wù)模式升級;科技企業(yè)要形成專(zhuān)而精的發(fā)展戰略;工程承包企業(yè)要著(zhù)力打造總體設計與系統集成能力，提高增值服務(wù)，從承包商向承包服務(wù)商轉變;咨詢(xún)設計企業(yè)要從單一設計向以設計為核心的工程管理和工程總承包轉變。如今，這些構想正在一步步變成現實(shí)。迎接挑戰著(zhù)眼做強做優(yōu)2011年，國機集團首次進(jìn)入“世界500強”。對于國機集團來(lái)說(shuō)，進(jìn)入“世界500強”只是一個(gè)階段而已，并不是一個(gè)終極目標。它像一張參與更高級別比賽的入場(chǎng)券，真正的實(shí)力比拼剛剛開(kāi)始。

“心要熱，頭要冷，我們很清楚自己的差距。”任洪斌誠懇地說(shuō)。國機集團所希望的，是通過(guò)可持續的有機增長(cháng)創(chuàng )造價(jià)值，推動(dòng)中國機械工業(yè)的創(chuàng )新，打造一個(gè)可以真正與GE(美國通用電氣集團)等跨國公司比肩的世界一流企業(yè)。集團召開(kāi)了以“對比一流找差距，轉型升級促發(fā)展”為主題的戰略研討會(huì )，全面分析了與世界一流企業(yè)之間的差距，與GE展開(kāi)對標。“企業(yè)發(fā)展不能只看規模，還要看有沒(méi)有核心技術(shù)、市場(chǎng)份額。大其實(shí)是相對的，企業(yè)的大如果是產(chǎn)業(yè)鏈條完整，布局清晰，是好事。從這個(gè)角度看，我們還不夠大。”任洪斌說(shuō)，“中央企業(yè)的競爭對手是國際同行，要置身國際大企業(yè)群當中去看我們的位置和缺項。央企的真正競爭對手是國際巨頭。就拿農機產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)說(shuō)，國外有7000多種，我們只有3000多種，而且還大多局限在少數領(lǐng)域。”世界一流企業(yè)的特征是主業(yè)突出，公司治理良好;擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術(shù)和國際知名品牌;具有較強的國際化經(jīng)營(yíng)能力;在國際同行業(yè)中綜合指標處于先進(jìn)水平，形象良好，有一定的影響力。當前和今后一個(gè)相當長(cháng)時(shí)期，國機主要處在打好基礎、提高能力、提升水平的階段。更多地要著(zhù)眼于提高質(zhì)量和可持續發(fā)展、更加注重在做強做優(yōu)上下功夫。國機集團提出建設“五個(gè)國機”——價(jià)值國機、創(chuàng )新國機、綠色國機、責任國機、幸福國機，就是要實(shí)現全面、協(xié)調、可持續的增長(cháng)，惠及員工、重視人的全面發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步。集團提出新的發(fā)展目標：經(jīng)過(guò)努力，打造成為產(chǎn)業(yè)資本優(yōu)勢突出、在機械工業(yè)若干重點(diǎn)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭能力強、國內外知名的綜合性裝備工業(yè)集團。到2020年，爭取實(shí)現利潤總額250億元至300億元，營(yíng)業(yè)收入5000億元至6000億元，進(jìn)入世界500強中游。