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Copyright (c) 2012 機電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權所有 皖I(lǐng)CP備12004440號-2
海外并購已經(jīng)成為中國汽車(chē)零部件領(lǐng)先企業(yè)實(shí)現跨越式發(fā)展的重要途徑。據統計，2015年中國汽車(chē)行業(yè)對外投資總額達到100億美元，其中零部件領(lǐng)域并購占比超過(guò)80%。2016年至今，汽車(chē)零部件行業(yè)的海外并購達到了20宗，披露的交易金額接近90億美元。
近年來(lái)頗具影響力的海外并購案例包括2015年中國化工收購意大利倍耐力輪胎公司，2014年中車(chē)株洲時(shí)代新材收購德國ZF旗下的博戈企業(yè)。向前追溯，2011年，北汽海納川全資收購全球第二大全景天窗公司荷蘭英納法等案例都頗為可圈可點(diǎn)。英雄莫問(wèn)出處，在海外頻頻大膽出手的既有中航工業(yè)這樣的國家隊代表，也有寧波均勝電子這樣的民營(yíng)企業(yè)。
但從全局看，幾家領(lǐng)軍企業(yè)的海外行動(dòng)還難以真正改變中國汽車(chē)零部件行業(yè)多年來(lái)存在的產(chǎn)業(yè)鏈地位低、自主研發(fā)能力低、行業(yè)集中度低和國際化業(yè)務(wù)水平低的「四低」局面。
中國汽車(chē)零部件海外并購的標的企業(yè)主要集中于傳統的發(fā)動(dòng)機、變速箱系統、內飾、空調等外資企業(yè)壟斷程度高的細分市場(chǎng)，由此可見(jiàn)，當前汽車(chē)零部件企業(yè)海外并購的戰略出發(fā)點(diǎn)還著(zhù)眼于補齊產(chǎn)品線(xiàn)，擴大業(yè)務(wù)規模，提高國內市場(chǎng)份額，并以進(jìn)入國際主流廠(chǎng)商的全球供應體系為至高目標。
從更長(cháng)遠的視角來(lái)看，中國領(lǐng)先的零部件企業(yè)還應對全球汽車(chē)前沿技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行更加富有前瞻性的積極布局。
來(lái)自硅谷的顛覆者
已有百年歷史的全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，正處于各種技術(shù)和創(chuàng )新應用層出不窮的大變革時(shí)期。新能源、智能互聯(lián)和自動(dòng)駕駛已經(jīng)成為汽車(chē)行業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要趨勢。全球汽車(chē)生態(tài)中未來(lái)的最大贏(yíng)家，極有可能不再出自于傳統的「7+2」集團，而是來(lái)自于硅谷。6月份第一周，特斯拉的市值飆升到了驚人的580億美元，成為全美市值第一大汽車(chē)公司，遠遠超過(guò)了傳統巨頭通用汽車(chē)和福特汽車(chē)。除了特斯拉的震撼效應，谷歌、蘋(píng)果、UBER等硅谷巨頭們不僅給汽車(chē)技術(shù)領(lǐng)域帶來(lái)巨大影響，更有可能顛覆汽車(chē)行業(yè)百多年賴(lài)以生存的運行模式和人們的基本出行方式。
谷歌正在以數據為基礎洞察整個(gè)汽車(chē)行業(yè)，并以自動(dòng)駕駛技術(shù)和車(chē)載信息娛樂(lè )系統應用為先導打入汽車(chē)行業(yè)。TIMCOOK曾說(shuō)：「我們希望人們在用車(chē)時(shí)獲得類(lèi)似IPHONE那樣的用戶(hù)體驗」。有分析指出，「蘋(píng)果公司如果推出一款新車(chē)，很可能對福特和寶馬公司產(chǎn)生IPHONE對諾基亞和黑莓等同量級的顛覆性影響」。UBER創(chuàng )造的分享式汽車(chē)使用模式，使得汽車(chē)用戶(hù)不再需要擁有一輛汽車(chē)就可以暢行天下。
在中國，有人說(shuō)汽車(chē)市場(chǎng)過(guò)去五年發(fā)生的變化比前五十年還要多。中國的消費者對新能源汽車(chē)、汽車(chē)電子以及互聯(lián)等新技術(shù)的接受程度已經(jīng)遠遠地領(lǐng)先世界。中國的節能排放法規，以及行業(yè)監管條例正在不斷地完善和升級。行業(yè)變革的前夜，越來(lái)越多的非傳統玩家包括BAT都悉數進(jìn)入了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，汽車(chē)本身正在成為眾多創(chuàng )新科技的重要載體，這意味著(zhù)傳統汽車(chē)企業(yè)必須擁有跨行業(yè)的視野，學(xué)會(huì )和相關(guān)的行業(yè)（如消費類(lèi)電子產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)等）開(kāi)展跨行業(yè)的競爭與合作。
在這樣的大背景下，近年來(lái)全球領(lǐng)先汽車(chē)零部件企業(yè)正在積極進(jìn)行資產(chǎn)重組，加速優(yōu)化資產(chǎn)配置，以便跟上乃至領(lǐng)導變革潮流。值得注意的是全球領(lǐng)先企業(yè)的策略是在布局未來(lái)的前提下優(yōu)化資產(chǎn)配置，吐故納新。博世、德?tīng)柛?、大陸、采埃孚等都在忙于分拆出售未?lái)前景不佳的傳統業(yè)務(wù)，轉而聚焦于富有高利潤和高增長(cháng)前景的領(lǐng)域。
全球最大的汽車(chē)零部件供應商之一美國德?tīng)柛＝谛紝冸x與內燃發(fā)動(dòng)機相關(guān)的傳統業(yè)務(wù)部門(mén)，更加于聚焦電動(dòng)汽車(chē)和自動(dòng)駕駛技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)。德?tīng)柛Ｒ幻鎰冸x年收入約為45億美元的動(dòng)力總成業(yè)務(wù)和其他傳統低利潤業(yè)務(wù)，一面積極布局未來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)一系列的連續并購和在硅谷設立軟件公司試圖建立在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的領(lǐng)導地位。
中國企業(yè)如何避免「只買(mǎi)過(guò)去，不買(mǎi)未來(lái)」？
無(wú)論何種行業(yè)，處于產(chǎn)業(yè)轉型期的關(guān)鍵時(shí)刻，剝離出售發(fā)展前途不大的業(yè)務(wù)，轉而積極布局產(chǎn)業(yè)鏈致勝環(huán)節是全球領(lǐng)先企業(yè)的慣常做法。在這樣的過(guò)程中，財務(wù)重組只是一種戰術(shù)手段，高度服從于轉型戰略。
基于「個(gè)人電腦業(yè)務(wù)難以再出現大規模的創(chuàng )新機會(huì )」這一基本判斷，2004年，IBM下決心向IT服務(wù)領(lǐng)域轉型，毅然把尚處于盈利期的PC業(yè)務(wù)出售給中國的聯(lián)想集團，隨后斥資140億美元收購了25家提供數據挖掘和分析服務(wù)的軟件公司，實(shí)現了徹底轉型。而聯(lián)想集團經(jīng)此驚險一躍，終于實(shí)現了成為全球PC行業(yè)冠軍的夙愿，但在PC硬件需求持續下滑的行業(yè)趨勢和不可逆轉的移動(dòng)互聯(lián)背景之下，在近期又陷入了新的戰略困境。
另一個(gè)更加明顯的案例是TCL并購全球彩電霸主法國湯普遜。后者曾多年占據著(zhù)全球彩電業(yè)霸主位置，2004年TCL收購湯普遜，一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。然而，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛剛完成，新一代LCD液晶顯示器技術(shù)就席卷全球，湯姆遜傳統的CRT顯像管技術(shù)迅速變成了明日黃花。TCL當時(shí)看中的是湯姆遜所代表的傳統彩電的市場(chǎng)份額、生產(chǎn)能力和品牌價(jià)值，卻忽略了彩電技術(shù)的快速迭代，只看到了過(guò)去，忽視了未來(lái)。
顯然，中國企業(yè)在海外「買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)」的過(guò)程中要盡力避開(kāi)「只買(mǎi)過(guò)去，不買(mǎi)未來(lái)」的陷阱。對汽車(chē)零部件行業(yè)而言，有巨大的中國本土市場(chǎng)需求，有中外市場(chǎng)需求特點(diǎn)的時(shí)間差，有可以延續多年的服務(wù)市場(chǎng)作為支撐，也許技術(shù)升級不會(huì )在短期內造成災難性的影響，但隨著(zhù)汽車(chē)零部件和消費電子產(chǎn)品的快速融合，汽車(chē)零部件技術(shù)的快速迭代正在發(fā)生，加之海外并購是一項具有高度復雜性和高風(fēng)險的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)必須投入寶貴的財務(wù)資源和高管團隊的時(shí)間資源，因而既要看到當下，更要積極布局未來(lái)，同時(shí)切忌在可能快速消退的業(yè)務(wù)領(lǐng)域消耗寶貴的戰略資源。
國際化能力已成零部件企業(yè)的取勝之匙
作為全球第一的汽車(chē)市場(chǎng)和生產(chǎn)基地，中國理應產(chǎn)生全球一流的零部件制造商。與整車(chē)企業(yè)一樣，中國汽車(chē)零部件企業(yè)同樣肩負著(zhù)做大做強中國汽車(chē)工業(yè)的重要使命?！吨袊圃?025》明確提出，打造3-5個(gè)具有國際競爭力的零部件集團及若干知名零部件品牌。
要想在快速變革的全球汽車(chē)零部件市場(chǎng)保持生存并謀求發(fā)展，來(lái)自中國的企業(yè)應該具備哪些能力？顯然，國際化能力已成關(guān)鍵取勝之匙。新一代的中國汽車(chē)零部件領(lǐng)軍企業(yè)，必須具有全球化視野和富有穿透力的前瞻性思維，以及跨界資源整合的能力。
1、全球化戰略視野和市場(chǎng)趨勢洞察能力。
汽車(chē)行業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)是全球化程度最高的行業(yè)之一，雖然與整車(chē)相比，汽車(chē)零部件行業(yè)呈現明顯碎片化的狀態(tài)，但當前正處于全球產(chǎn)業(yè)大整合、大變革的關(guān)鍵時(shí)期，只看眼前，不看未來(lái)，只見(jiàn)局部，不看整體，只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，缺乏全球化戰略視野的企業(yè)只會(huì )越來(lái)越落伍，最終難逃出局的命運。
2、必須具備跨界合作的能力。
通過(guò)技術(shù)合作、資本合作建立穩固的整零戰略合作關(guān)系決定了汽車(chē)零部件企業(yè)能否在當下保持生存能力，而在汽車(chē)生態(tài)邊界快速超越傳統思維的新時(shí)代，是否具備跨界思維和合作能力將決定誰(shuí)能夠走得更好更遠。
3、全球范圍的資源整合能力已成決勝未來(lái)的取勝之匙。
美國《汽車(chē)新聞》（AutomotiveNews）發(fā)布的2016年全球汽車(chē)零部件百強榜上，中國只有延鋒和中信戴卡兩家企業(yè)上榜。要想在全球版圖不斷提升行業(yè)地位，掌握核心技術(shù)和知識產(chǎn)權，擴大全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和戰略性客戶(hù)資源，獲取寶貴的國際化人才，跨境并購正在成為現實(shí)可行的擴張路徑和不可或缺的核心能力。
整車(chē)領(lǐng)域的吉利汽車(chē)提供了一個(gè)草根逆襲的最佳范例。20年前，當李書(shū)福下決心進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域的時(shí)候，有誰(shuí)相信吉利能夠造出一臺像樣的汽車(chē)？7年前，有多少人不是對吉利并購VOLVO汽車(chē)的前景心存懷疑？3年前，有多少中國一二線(xiàn)城市居民愿意掏錢(qián)去購買(mǎi)一輛吉利制造的汽車(chē)？
需要特別指出的是，在開(kāi)展海外并購的過(guò)程中，首先要不忘初心，設定清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略，海外并購作為戰術(shù)手段理應服從于自身發(fā)展的大戰略，不可本末倒置；其次，尋找海外并購標的的過(guò)程中，需要了解全球市場(chǎng)變化趨勢和國內產(chǎn)業(yè)政策的導向和變化，避免盲目為了擴大業(yè)務(wù)規模而成為外資巨頭剝離業(yè)務(wù)的接盤(pán)俠，切忌「買(mǎi)了過(guò)去，輸了未來(lái)」；最后一定要形成并購后的快速整合能力，把握住中外汽車(chē)市場(chǎng)需求變化的時(shí)間差，在特定的時(shí)間窗口內讓收購的業(yè)務(wù)與自身的業(yè)務(wù)體系真正融為一體，成為并購企業(yè)的真正主人。
全球汽車(chē)行業(yè)正在發(fā)生全方位的變革與創(chuàng )新，迎來(lái)前所未有的機遇和挑戰。未來(lái)十年，在中國能夠出現真正富有全球性競爭力的零部件企業(yè)集團嗎？讓我們拭目以待。
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