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“我有錢(qián)是因為工人開(kāi)了高薪”
羅伯特-博世創(chuàng )業(yè)時(shí)只有20出頭，沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷，做過(guò)幾年學(xué)徒，游歷過(guò)數個(gè)國家。
1886年的11月，用父親留下的一萬(wàn)德國馬克遺產(chǎn)，羅伯特在斯圖加特創(chuàng )建了名為“精密機械和電力工程技術(shù)”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創(chuàng )業(yè)是很潮的，就像30年前在北京開(kāi)一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公室，一大一小兩個(gè)工作室，三個(gè)人。博世的公司做電鈴，電話(huà)機，點(diǎn)火器，電燈，甚至香煙盒，產(chǎn)品種類(lèi)多到就連當年的學(xué)徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因為盲目生產(chǎn)入不敷出，他借錢(qián)，貸款，擴大生產(chǎn)，繼續陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng )業(yè)總結為“踉蹌而行”。
這種惡性循環(huán)持續了近十年，直到他改進(jìn)的一款電磁點(diǎn)火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。
1897年，再三經(jīng)過(guò)改良的電磁點(diǎn)火器第一次被裝在一部法國產(chǎn)的三輪車(chē)上。此后突破性的高電壓電磁點(diǎn)火系統，讓博世一腳踏入國際汽車(chē)行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉機。
1900年，博世第一次在斯圖加特建了工廠(chǎng)，第一次成立銷(xiāo)售部。之后迅速?lài)H化，進(jìn)入法國、英國、美國市場(chǎng)。1906年，公司生產(chǎn)出了第十萬(wàn)個(gè)D6型電磁點(diǎn)火器。員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專(zhuān)業(yè)的知識產(chǎn)權部門(mén)。
克里斯托弗對坦言，“時(shí)代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì)：他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命；是個(gè)技術(shù)擁躉，如果舊設備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對立即更換。
為了方便拜訪(fǎng)客戶(hù)，羅伯特1890年從英國買(mǎi)了一輛自行車(chē)。這輛稀罕物價(jià)值不菲，自行車(chē)本身都成了活廣告。為了方便客戶(hù)找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話(huà)；為了及時(shí)了解商業(yè)動(dòng)向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿易期刊，在報紙上打廣告。
博世公司創(chuàng )始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車(chē)。博世公司創(chuàng )始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車(chē)。
“祖父相信好的工作環(huán)境和先進(jìn)的設備能帶來(lái)最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時(shí)工作制，兩班倒，因為他認為這樣工作效率最高。1個(gè)世紀前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買(mǎi)第一套房的首付款。”克里斯托弗對還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
羅伯特-博世本人之后總結說(shuō)：“不是因為我有錢(qián)才給工人開(kāi)高薪，而是我給工人開(kāi)了高薪，這才變得很有錢(qián)”。
“有一次他說(shuō)：沒(méi)有東西是改進(jìn)不了。他有風(fēng)險意識，很怕把雞蛋放在一個(gè)籃子里：例如一家公司只有一種產(chǎn)品，或只專(zhuān)注于一個(gè)門(mén)類(lèi)。”
菲潤巴赫舉例說(shuō)，一戰后，政治經(jīng)濟環(huán)境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場(chǎng)，從汽車(chē)部件提供商拓展到電氣集團：從生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀到鉆孔機，之后還有冰箱，收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現在博世有四大門(mén)類(lèi)的產(chǎn)品(汽車(chē)零部件，工業(yè)，能源和建筑)，就是創(chuàng )始人理念的延續。
“在一戰爆發(fā)之前，博世公司90%的銷(xiāo)售已經(jīng)是來(lái)自于德國以外。后來(lái)一直如此，現在博世在全球市場(chǎng)也都很活躍。”
“想象一下，那時(shí)的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個(gè)月的時(shí)間，還沒(méi)有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個(gè)可以信賴(lài)的人，卻不能指望你可以隨時(shí)知道那里發(fā)生了什么。從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業(yè)國際化簡(jiǎn)單太多。”菲潤巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
博世家族第三代，博世的嫡孫Christof Bosch博世家族第三代，博世的嫡孫Christof Bosch
羅伯特-博世其實(shí)一早就選定了他的繼承人：他與第一任妻子的第一個(gè)兒子小羅伯特。11歲時(shí)，小羅伯特就開(kāi)始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進(jìn)入公司做學(xué)徒?？蓛H僅一年后就因為身體原因退出，在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在唯一的兒子經(jīng)受病痛最后不幸去世的這段時(shí)間，羅伯特經(jīng)歷了第一次世界大戰，原本碩果累累的海外市場(chǎng)一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開(kāi)始擔憂(yōu)接班人的問(wèn)題。
為了避免他去世后公司因為誰(shuí)來(lái)掌權發(fā)生內訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個(gè)嘗試是在1917年設立羅伯特-博世股份公司(Robert Bosch AG)基金，7位總監分享49%股權?？珊髞?lái)發(fā)現股份公司并不能保證公司長(cháng)治久安。
兒子早逝，夫妻離異，再婚。1928年，67歲的羅伯特-博世老年得子，依然取名為小羅伯特。當年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個(gè)孩子，更專(zhuān)注于他的社會(huì )企業(yè)家義務(wù)，對公共教育系統的興趣尤甚。
1937年，他購回之前出售給各位董事的股份，將公司轉變?yōu)橐婚g股份不公開(kāi)的有限責任公司(GmbH)。當時(shí)公司的員工規模已達到1.8萬(wàn)人。他本人擔任監事會(huì )主席，日常事務(wù)則交給董事會(huì )。
1938年，羅伯特開(kāi)始正式撰寫(xiě)遺囑。對于繼任者的選擇標準，他定義為“我最看重的是公司可以被維護得很好，盡可能代代相傳，一直保持金融獨立，自治。”當年小羅伯特只有10歲，羅伯特并沒(méi)有把他指認為第二任CEO。
1942年，81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天，直到辭世。他用一生的時(shí)間建起博世工業(yè)帝國，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運如此波折，他去世時(shí)，對外是二戰的風(fēng)雨飄搖，對內是年僅14歲的幼子。如他數年前就預見(jiàn)到的，小羅伯特不可能直接接班。
“他(祖父)的遺愿十分明確，只有專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才可能領(lǐng)導這個(gè)企業(yè)。企業(yè)比家人重要。他很珍愛(ài)自己的家人，但是他也很明確，如果后人不能勝任，那不如就讓職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)。他(祖父)去世時(shí)，二戰還沒(méi)有結束，企業(yè)的未來(lái)，國家的未來(lái)都完全不明晰。他組建了一個(gè)‘委員會(huì )’，由他的親信與好友們專(zhuān)業(yè)人士來(lái)研究制定一個(gè)系統，保障公司未來(lái)。最終，這個(gè)委員會(huì )幫助企業(yè)度過(guò)了有史以來(lái)最困難的時(shí)候。”克里斯托弗對解釋說(shuō)。
羅伯特-博世去世時(shí)，他的財富和公司的未來(lái)，一并交給了他最信任的7個(gè)人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門(mén)人。羅伯特-博世給他們如何做決議確立了細致的指導準則。
“二戰以后，博世的家人還是沒(méi)有任何一個(gè)人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色，但第二代依然扮演著(zhù)公司監管的角色?；镜脑瓌t是，優(yōu)秀的家族成員完全可以進(jìn)入公司管理層，但他們不會(huì )因為是博世的后人而獲得特權。”克里斯托弗對坦言。
博世的“三權分立”
博世公司前主席，現監事會(huì )主席Franz Fehrenbach博世公司前主席，現監事會(huì )主席Franz Fehrenbach
1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%股權，成為絕對大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(93%)轉至新成立的羅伯特-博世工業(yè)信托公司。
博世公司的企業(yè)所有權和重大決議的投票權分屬兩個(gè)機構。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權，控制權和經(jīng)營(yíng)權確定了一個(gè)三權分立的微妙制肘。這種花費了22年時(shí)間才筑建起的絕對平衡，符合羅伯特-博世最初的構想。
如今，羅伯特-博世慈善基金是歐洲規模最大的非營(yíng)利機構之一，斯圖加特羅伯特-博世醫院所有者?；鸬霓k公總部是羅伯特的故居，一幢有百年歷史的大別墅。
“博世基金會(huì )和博世家族的聯(lián)系非常緊密?；饡?huì )負載著(zhù)家族長(cháng)遠愿景。通過(guò)將股份安全地保管在基金會(huì )，公司的未來(lái)得到保障?；饡?huì )本身是為公眾謀福利的。你可以把基金會(huì )看成慈善組織。這個(gè)慈善組織的特別之處，是它本身是一家大型公司的大股東，可又不做任何生意決策。”
“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利，以前他做決策，決定公司的哪一筆收入來(lái)做怎樣的善事?，F在，則是羅伯特遺囑中設定的公司章程保證目標實(shí)現。繼任者花了很多年才把這樣一種設想嵌入公司的組織結構里。”克里斯托弗對解釋說(shuō)。
克里斯托弗把“博世章程”理解為：有限公司，基金會(huì )和博世家族三權分立。
基業(yè)長(cháng)青的挑戰
即使企業(yè)規模大如博世，也要對保持獨立性時(shí)刻警惕著(zhù)。
自1886年成立而來(lái)，博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世)。菲潤巴赫認為，高管層的絕對穩定，是抵制收購，保持獨立的必備要素。
“羅伯特-博世定下的首要任務(wù)是確保公司長(cháng)壽，這要求公司在金融運行方面獨立，資金富足。他把這些目標放在家族利益之上。”菲潤巴赫對解釋說(shuō)。
“按照創(chuàng )始人的遺愿，我們要保持增長(cháng)。這個(gè)目標被量化為平均年增長(cháng)率達到8%。管理層雖任務(wù)艱巨，可在過(guò)去50年，這個(gè)目標都是達成的。這8%里，有5%來(lái)自?xún)炔坑袡C增長(cháng)，3%來(lái)自于并購。”
為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強調金融獨立？
菲潤巴赫對解釋說(shuō)：“在一戰和二戰期間，羅伯特-博世發(fā)現，如果公司外部有人每天對公司運營(yíng)指手畫(huà)腳，那只有一個(gè)目的，就是賺取最高的利潤。所以，一個(gè)真正的企業(yè)家一定要保證金融獨立。”
“既然不能依靠金融市場(chǎng)融資，為了實(shí)現增長(cháng)所做的投資都必須是我們自己賺的錢(qián)。我們有少量的銀行借款，但是一些大的并購，最終還是要靠自有資金實(shí)現。這就是為什么8%的增長(cháng)目標必須實(shí)現。”
“在金融市場(chǎng)，我們完全獨立。不是我這么說(shuō)，金融分析師們也是這么說(shuō)的。”菲潤巴赫對稱(chēng)。
“我們在汽車(chē)行業(yè)如此強大的原因之一，是在創(chuàng )新領(lǐng)域有巨額投資。和上市公司不同，我們在做決議的時(shí)候，只要能夠說(shuō)明某一項投資長(cháng)期而言對公司有意義，這個(gè)錢(qián)就可以花。”
總體說(shuō)來(lái)，在研發(fā)領(lǐng)域，博世的投入是銷(xiāo)售額的10%。菲潤巴赫說(shuō)，博世的競爭者在研發(fā)方面的投資大概是銷(xiāo)售額的3%到6%。
“很多德國企業(yè)認為，股東為大，企業(yè)所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是通行且錯誤的。我只能說(shuō)，股東利益和員工利益同等重要。”
家族企業(yè)如何長(cháng)壽這個(gè)問(wèn)題是近些年探討的熱點(diǎn)，對于“基業(yè)長(cháng)青”這個(gè)問(wèn)題，博世家族是這么看的。
克里斯托弗認為：每一個(gè)公司都有自己的特質(zhì)，起碼在創(chuàng )業(yè)之初是有的，但隨著(zhù)企業(yè)不斷創(chuàng )新改進(jìn)，很多企業(yè)不知不覺(jué)把自己給丟掉了。
“這反倒是家族企業(yè)的好處。因為家族企業(yè)融入了家族的因素，家族的價(jià)值和凝聚力是一間公司辨識度很高的身份符號，容易長(cháng)久保持。與此同時(shí)，由于不是上市公司，家族企業(yè)在做規劃和制定策略時(shí)，不必受到季報半年報的禁錮，而是考慮一代人，或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長(cháng)期。”
“有一個(gè)挑戰是對所有企業(yè)都存在，就是如何保證不要失去自我。”克里斯托弗對說(shuō)得很坦誠。
