華為啟示錄：中國制造業(yè)的沖擊

【編者按】當下，所有的產(chǎn)品、品牌都在追逐市場(chǎng)，過(guò)度依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)。但是殊不知，好產(chǎn)品需要積淀，只有靠核心技術(shù)和品質(zhì)才能取勝。對于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，制造就是要制造高品質(zhì)的產(chǎn)品。在當下中國制造向中國創(chuàng )造的轉型過(guò)程中，更多的中國企業(yè)要用核心技術(shù)去改變世界，用高品質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)世界。因此，我們更要回顧制造業(yè)本身，唯有打造高質(zhì)量的產(chǎn)品才能走下去。隨著(zhù)時(shí)代的變化，需要用新的生產(chǎn)方式，與生態(tài)企業(yè)聯(lián)手共創(chuàng )。

中美貿易升級，華為處在風(fēng)口浪尖。一時(shí)間，“備胎”登上熱搜，引發(fā)各方熱議，華為也因此成為了中國眾多企業(yè)競相學(xué)習與研究的對象。從華為的這場(chǎng)風(fēng)波中，gongkong®小編認為我們收獲的不僅僅是一份自強的硬核創(chuàng )新指南，更是對中國制造企業(yè)的集體警醒。在這里，我們希望通過(guò)摸索華為的發(fā)展軌跡能給中國的制造企業(yè)提供些許轉型升級的參考。

現實(shí)：中國制造業(yè)大而不強

過(guò)去幾十年間，中國制造業(yè)的高速發(fā)展舉世矚目。

1990年我國制造業(yè)占全球的比重為2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年達到13.2%，居世界第二；2010年占比進(jìn)一步提高到19.8%，躍居世界第一。自此連續多年穩居世界第一，到了2018年更是超過(guò)30%。

根據數據顯示，2018年中國第二產(chǎn)業(yè)增加值366001億元，折算為53819億美元。美國2017年第二產(chǎn)業(yè)增加值36953億美元。中國的制造業(yè)增加值幾乎等于美國、日本、德國的總和，是名副其實(shí)的世界第一制造業(yè)大國。

龐大的數據背后并不意味著(zhù)中國制造企業(yè)沒(méi)有遇到任何問(wèn)題。實(shí)際上它們正疲于應對一大堆難題。其中，最為重要的便是缺乏核心自主技術(shù)。

根據工信部對30多家大型企業(yè)130多種關(guān)鍵基礎材料調研結果顯示，32%的關(guān)鍵材料在我國仍為空白，52%依賴(lài)進(jìn)口，絕大多數計算機和服務(wù)器通用處理器95%的高端專(zhuān)用芯片，70%以上智能終端處理器以及絕大多數存儲芯片依賴(lài)進(jìn)口。在裝備制造領(lǐng)域，高檔數控機床、高檔裝備儀器等，運載火箭、大飛機、航空發(fā)動(dòng)機、汽車(chē)等關(guān)鍵精加工生產(chǎn)線(xiàn)上95%以上制造及檢測設備都依賴(lài)進(jìn)口。

數據帶來(lái)的是最直觀(guān)的顯示：制造業(yè)核心部件背后都浮動(dòng)著(zhù)德國、美國、日本等發(fā)達國家零部件巨頭的身影。有多少技術(shù)是我們自己的？有多少核心零部件是我們能夠自主生產(chǎn)的？可以看到，我國雖為制造業(yè)大國，但內里卻存在大而不強、核心技術(shù)缺失、產(chǎn)品空心化等眾多問(wèn)題。

中國的制造業(yè)起步較晚，所以最初很多企業(yè)都是采取向國外學(xué)習、引進(jìn)，通過(guò)這樣的方式的確能夠讓企業(yè)快速成長(cháng)，但是長(cháng)期的學(xué)習與引進(jìn)卻讓企業(yè)產(chǎn)生了“過(guò)度依賴(lài)”。很多人都會(huì )覺(jué)得，能花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的技術(shù)為什么要費時(shí)費力的去搞自主研發(fā)？

在這里給大家分享一個(gè)華為關(guān)于引進(jìn)學(xué)習的示例，華為有這樣一項原則：任何新產(chǎn)品設計時(shí)所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料等，90%必須是以前產(chǎn)品曾經(jīng)用過(guò)的，只有10%是自己的，否則一律不得進(jìn)入生產(chǎn)程序。但是，華為的學(xué)習并不是大家所理解的單純的引進(jìn)，而是對于前人的成果，借鑒并且吸收，然后再加以完善。華為的創(chuàng )新可以理解為在前人的肩膀上前進(jìn)，而并非完全的“閉門(mén)造車(chē)”。

中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)規模雖然巨大，但大多數企業(yè)存在著(zhù)自主創(chuàng )新能力弱、產(chǎn)業(yè)結構不合理、資源浪費多等方面問(wèn)題。因此，更多的企業(yè)開(kāi)始尋找轉型升級的方法，為提高競爭力而不斷變革創(chuàng )新。

探索：華為的進(jìn)階之路

曾經(jīng)的華為就如同當今的眾多制造業(yè)企業(yè)一樣，也面臨著(zhù)對轉型升級的探索。

九三學(xué)社社員，書(shū)享界創(chuàng )始人鄧斌（曾任職華為11年，華為企業(yè)咨詢(xún)業(yè)務(wù)核心開(kāi)創(chuàng )者之一，高級管理顧問(wèn)，持續跟蹤研究華為管理模式超過(guò)15年）為gongkong®小編梳理了華為32年的發(fā)展歷程。

1987～1992（創(chuàng )業(yè)階段）：完成業(yè)務(wù)模式的試錯，從做用戶(hù)交換機代理生意，轉向企業(yè)用交換機研發(fā)生產(chǎn)，1992年決心進(jìn)入運營(yíng)商用交換機研發(fā)生產(chǎn)。構建了早期核心團隊。

1993～1997（機會(huì )成長(cháng)階段）：在運營(yíng)商通信設備市場(chǎng)上迅速擴張，業(yè)績(jì)以驚人的速度增長(cháng)。1992年，銷(xiāo)售額突破1億元；到1997年，銷(xiāo)售額達到41億元，為解決快速擴張帶來(lái)的內部組織混亂，先后實(shí)施ISO9000、市場(chǎng)部大辭職、績(jì)效改革、華為基本法起草等變革項目。

1998～2010（系統成長(cháng)階段）：華為通過(guò)跟進(jìn)對標，通過(guò)提高市場(chǎng)占有率、擴張品類(lèi)、國際化等方式實(shí)現擴張，逐步縮小與行業(yè)巨頭的差距；期間經(jīng)歷華為的冬天，在組織層面推出了以流程化為中心的組織再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國際化為核心的文化變革項目。

2011～ （重塑成長(cháng)階段）：華為拆為三駕馬車(chē)：運營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群。針對大企業(yè)病，華為發(fā)起面向客戶(hù)的鐵三角的組織變革、輪值CEO制、奮斗者文化大討論、反惰怠等。對組織結構和政策做了重大調整，推動(dòng)了消費者業(yè)務(wù)突破。

在不同的階段，華為展示出了不同的策略，體現出了不同的發(fā)展模式。華為的發(fā)展只是眾多企業(yè)的一個(gè)縮影，但是從他的發(fā)展路徑上卻有很多值得借鑒的經(jīng)驗。

汲?。合蛉A為學(xué)習什么？

在華為發(fā)展轉型的道路上，一些經(jīng)驗可以拿來(lái)被更多的中國制造業(yè)企業(yè)學(xué)習。例如，華為從IBM學(xué)來(lái)的制造業(yè)發(fā)展升級的四個(gè)原則，對于制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)就非常有啟發(fā)。

當任正非帶著(zhù)所有的高層到IBM去學(xué)習的時(shí)候，IBM高層領(lǐng)導郭士納曾講到：在制造行業(yè)，如果這四條原則做到位，就能成功。

第一，制造業(yè)永遠都是產(chǎn)品領(lǐng)先。只要做到產(chǎn)品領(lǐng)先，就有持續的競爭能力，制造行業(yè)絕對不是靠商業(yè)模式，單純的商業(yè)模式發(fā)展不會(huì )長(cháng)遠。

第二，以客戶(hù)導向。制造企業(yè)一定是要建立以客戶(hù)導向的營(yíng)銷(xiāo)體系。只有建立起以客戶(hù)為核心的體系，才能真正地貼近客戶(hù)，真正地為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

第三，制造業(yè)不僅是賣(mài)產(chǎn)品，還要賣(mài)服務(wù)。這將是企業(yè)未來(lái)的一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)。企業(yè)不光是賣(mài)產(chǎn)品，還要賣(mài)場(chǎng)景、賣(mài)體驗，賣(mài)一體化的解決方案。企業(yè)必須要有為客戶(hù)提供一體化解決方案的能力

第四，想要在市場(chǎng)中有競爭能力，就必須聚焦，必須在核心產(chǎn)品上做到足夠規模?，F在中國的企業(yè)所面臨的問(wèn)題，第一是業(yè)務(wù)太多元，第二是產(chǎn)品線(xiàn)太多太復雜。只有將產(chǎn)品做到行業(yè)內數一數二，才能真正具有競爭能力。

面對郭士納提出的四條原則，華為真正做到位了。

華為堅持技術(shù)創(chuàng )新，華為18.8萬(wàn)人中45%是研發(fā)人員。每年以銷(xiāo)售額的10%～15%資金投入研發(fā)，近十年來(lái)累計投入研發(fā)費用近5000億，僅2018年研發(fā)支出就高達1015億元，全球企業(yè)研發(fā)投入排在第五名。

華為與IBM的合作，涉及價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，構建起了真正面向客戶(hù)的組織體系。

在這次轉型中，華為開(kāi)始逐漸由電信設備制造商，轉向電信整體解決方案提供商和服務(wù)提供商。

《華為基本法》中的第一條原則就是：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。將核心產(chǎn)品做到世界第一，這恰恰符合了“聚焦”二字。

未來(lái)：以創(chuàng )新促進(jìn)行業(yè)升級

如今，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在給傳統制造業(yè)帶來(lái)前所未有的沖擊，越來(lái)越多的工廠(chǎng)開(kāi)始數字化轉型，以獲得快速應對市場(chǎng)的能力。

鄧斌向gongkong小編表示，他認為在這種沖擊與變革之下，只有三種企業(yè)能夠生存：

一、自身具備構建生態(tài)圈的能力，例如阿里、華為這樣的大企業(yè)；

二、被生態(tài)，在大企業(yè)的帶動(dòng)下，具有補齊生態(tài)圈的能力，例如京東牽手騰訊；

三、具有工匠精神的企業(yè)，德國、日本的隱形冠軍、百年企業(yè)很多。在中國，很多企業(yè)具備成為隱形冠軍的可能性，但需要領(lǐng)軍者具有強大的定力，沉下心來(lái)做事情。

當下，所有的產(chǎn)品、品牌都在追逐市場(chǎng)，過(guò)度依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)。但是殊不知，好產(chǎn)品需要積淀，只有靠核心技術(shù)和品質(zhì)才能取勝。對于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，制造就是要制造高品質(zhì)的產(chǎn)品。在當下中國制造向中國創(chuàng )造的轉型過(guò)程中，更多的中國企業(yè)要用核心技術(shù)去改變世界，用高品質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)世界。

因此，我們更要回顧制造業(yè)本身，唯有打造高質(zhì)量的產(chǎn)品才能走下去。隨著(zhù)時(shí)代的變化，需要用新的生產(chǎn)方式，與生態(tài)企業(yè)聯(lián)手共創(chuàng )。

技術(shù)是支撐民族發(fā)展的腰桿，中國需要更多像華為一樣的制造企業(yè)，需要更多具備硬核創(chuàng )新實(shí)力的企業(yè)！

      “華為啟示錄：中國制造業(yè)的沖擊”由中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng)（簡(jiǎn)稱(chēng)機交網(wǎng)）小編整理發(fā)布。如需要轉載，請注明文章來(lái)源，更多關(guān)于機電行業(yè)資訊，請點(diǎn)擊關(guān)注：中國機電產(chǎn)品交易網(wǎng) 機電信息