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汽車(chē)服務(wù)分成兩個(gè)主要部分，汽配供應鏈和車(chē)主服務(wù)。但是在過(guò)去幾年里，這兩個(gè)部分都發(fā)生了很大的變化。有很多的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)來(lái)，也有很多傳統企業(yè)進(jìn)來(lái)，有互聯(lián)網(wǎng)+，也有傳統企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)。
我們看到眾多的明星企業(yè)在這兩個(gè)領(lǐng)域做得風(fēng)起云涌。有的明星品牌，昨天還響徹在耳邊，今天就像流星一樣劃過(guò)。我們看到了后市場(chǎng)在過(guò)去的幾年里非常熱烈的狀態(tài)，特別是那些一上來(lái)就想把兩個(gè)板塊都打通的企業(yè)，幾乎無(wú)一幸免。
優(yōu)秀的創(chuàng )始人，都帶領(lǐng)團隊在轉型，他們更加Focus（專(zhuān)注），更加Deep（深入）?；ヂ?lián)網(wǎng)出身的在快速加入傳統合伙人，傳統領(lǐng)域出身的，在快速尋找互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團隊合作，這是過(guò)去一年來(lái)后市場(chǎng)比較沉寂的原因，大家都在布局，都在為未來(lái)做準備。
可喜的是我們看到更多傳統汽配和汽修企業(yè)老板開(kāi)始嘗試涉足加互聯(lián)網(wǎng)。他們像海綿一樣吸收新概念，新思維，新模式，但同時(shí)也在自己企業(yè)所擅長(cháng)，多年耕耘的市場(chǎng)上深挖。這就像是冬天之后，大地復蘇，辛勤的勞作者開(kāi)始忙碌，播種。我認為，從16年開(kāi)始的未來(lái)3年是汽車(chē)后的播種期，這個(gè)階段是不可能縮短的，土地養不肥，怎么種出豐收的果實(shí)。
還有一個(gè)有意思的現象可以證明我的判斷，汽配和汽修的復雜度仍然未能解決，但是那些生產(chǎn)基礎資料（種子與肥料）卻在快速走向成熟。我們看到更多全車(chē)件的數據公司越來(lái)越開(kāi)放，技術(shù)也越來(lái)越先進(jìn)；配件產(chǎn)品從單一產(chǎn)品正向綜合服務(wù)包快速發(fā)展，這種模塊化的產(chǎn)品包，不但大大減少了維修成本和服務(wù)難度，也讓消費者（車(chē)主）更加容易理解。（這點(diǎn)非常重要，后邊有詮釋?zhuān)┊a(chǎn)品的質(zhì)量越來(lái)越高，有很多甚至趕超國際水平。
多樣化的市場(chǎng)渠道使價(jià)格更合理（不是更低），更透明，雖然還沒(méi)有達到徹底改變的程度，但這樣的土壤明顯可以讓“農民伯伯”更高效的耕作，從而達到更高的收成。（可能會(huì )有人問(wèn)：為什么我不賺錢(qián)？別急，后邊會(huì )有詮釋。）大環(huán)境從來(lái)沒(méi)有這么好過(guò)，從2010年開(kāi)始的汽車(chē)后變革，經(jīng)過(guò)了比所有人想象都要長(cháng)的時(shí)間，終于迎來(lái)一個(gè)“播種期”。雖然育種期的陣痛對大多數從業(yè)者還歷歷在目，但播種就意味著(zhù)希望，意味著(zhù)未來(lái)。種子終于可以下地了！
后市場(chǎng)太大，我不敢妄言理解透了。
做企業(yè)服務(wù)（汽配供應鏈改造）不能怨客戶(hù)素質(zhì)低，聽(tīng)不懂，沒(méi)眼光，你必須提供直接價(jià)值。直接價(jià)值有了，企業(yè)的核心價(jià)值就有了。所以我要求我的團隊，客戶(hù)問(wèn)到你能帶來(lái)什么好處的時(shí)候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3個(gè)月，6個(gè)月。如果你講不清楚，就是忽悠人。這就是我的直接價(jià)值觀(guān)點(diǎn)。把自己逼的無(wú)路可逃，產(chǎn)品就做出來(lái)了。今天我們稍后發(fā)布的敏捷供應鏈ASC診斷正式在直接價(jià)值的理念上，逼出來(lái)的。
汽配供應鏈注定要深挖的五個(gè)原因
2014年我進(jìn)入后市場(chǎng)的時(shí)候，我覺(jué)得可以向其他行業(yè)一樣，用一個(gè)高效率的生意模式去快速完成轉型，到15年我已經(jīng)不這樣想了。今天，三年之后，我認為這樣的思想和概念不得不重新去定義它。
1、“老虎”不發(fā)威，并非是病貓
如果說(shuō)老虎代表了我們常說(shuō)的主機廠(chǎng)，他們仍然是后市場(chǎng)的主力。4S渠道仍然占據了絕大多數的市場(chǎng)份額，盡管這個(gè)比例正在快速變化。價(jià)格是車(chē)主選擇后市場(chǎng)的最大動(dòng)力，其次是便利性。
獨立后市場(chǎng)正是隨著(zhù)平均車(chē)齡的增加，在這兩個(gè)因素的主導下，快速發(fā)展起來(lái)的。然而制約獨立售后爆發(fā)的是車(chē)主信任，也就是信用體系。所以這個(gè)增長(cháng)公式也許應該是這樣的：（價(jià)格比+便利比/2）/信任比=獨立售后份額比。比如獨立售后的價(jià)格優(yōu)勢是2倍，便利優(yōu)勢是1倍，信任優(yōu)勢只有-5倍，那么我們得出來(lái)的份額比就是1/2（-0.5）。所以信任度每增加一倍，份額可能就增加20%。當然這只是舉例，憑感覺(jué)，真正的數據，今天并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)機構出報告。
為什么消費者信任上不來(lái)，刨除很多社會(huì )因素，主機廠(chǎng)的控制和獨立售后的不規范應該是首當其沖的原因。主機廠(chǎng)的壟斷已經(jīng)在開(kāi)始變化，這也是為什么說(shuō)今年特別好，獨立售后要播種的原因。
當然獨立售后與主機廠(chǎng)的博弈恐怕是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，不要幻想快速改變。我在法蘭克福參加了一個(gè)全球主要售后協(xié)會(huì )的閉門(mén)會(huì )議，幾乎歐美非澳等各個(gè)國家討論的議題里，都包括了和主機廠(chǎng)的是是非非。其中包括推動(dòng)政府立法改善獨立售后的競爭力，也包括和主機廠(chǎng)合作改善獨立售后地位等。
我個(gè)人認為中國的獨立售后應該加強和主機廠(chǎng)的溝通，合作和協(xié)同發(fā)展。這里邊協(xié)會(huì )應當起到更多的作用，目前看來(lái)還差強人意。但總體隨著(zhù)政府立法和經(jīng)銷(xiāo)管理辦法的改變，原來(lái)的體質(zhì)有望逐步改變。我個(gè)人認為用“緩慢向好”來(lái)形容比較貼切。
獨立售后經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，也到了新老更替的時(shí)代。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)出現，正是這個(gè)時(shí)代產(chǎn)物，也是機遇。走在連鎖前線(xiàn)的如華勝，中鑫之寶，近期的后起之秀如大師鈑噴，有壹手，德師傅，還有正在發(fā)展階段的如笛歐奔寶，德式精養等等。這些是我們叫上名字的，還有多少充滿(mǎn)活力的連鎖和聯(lián)盟是我們一時(shí)叫不上名字的。
今年我個(gè)人看好更多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)大發(fā)展。另外一個(gè)不容忽視的勢力是聯(lián)盟店的出現和發(fā)展。我們最近在做的客戶(hù)里邊就有維修聯(lián)盟。他們的聯(lián)盟基本還停留在過(guò)去的配件集采、信息和資源共享、增加議價(jià)能力等，但很多聯(lián)盟過(guò)去發(fā)展不起來(lái)，我認為主要有兩個(gè)原因，一是停留在抱團取暖階段，沒(méi)有統一的系統；二是還沒(méi)有形成契約，未能上升到聯(lián)邦體制。
新勢力還包括了主機廠(chǎng)和傳統品牌主導的連鎖加盟，上汽的車(chē)享，一汽的二級渠道，米其林的馳加，博士的BCS站等。他們的“胎生”優(yōu)勢是：有品牌、有系統、有契約，但是就像獨立售后今天所面臨的問(wèn)題一樣，成本高、管理難、供應鏈薄弱使得他們只能在細分領(lǐng)域尋找機會(huì )，并不能通吃。
我的結論是，主機廠(chǎng)還沒(méi)有找到撬開(kāi)獨立售后的金鑰匙，但是更多主機廠(chǎng)會(huì )“老虎下山”，所以獨立售后市場(chǎng)會(huì )呈現“廟會(huì )”現象。主機廠(chǎng)控制的4S渠道把它形容成“睡獅”比較好，一旦醒來(lái)，勢必會(huì )影響整個(gè)格局。
2、汽配行業(yè)服務(wù)鏈條長(cháng)，中間節點(diǎn)多
坊間有種說(shuō)法來(lái)形容復雜的汽配供應鏈條。從配件出廠(chǎng)到最后裝到車(chē)主車(chē)上，一個(gè)配件需要過(guò)手，即搬上搬下不同的人操作，超過(guò)50次。即使減少不必要的中間環(huán)節，20-30次也是必要的。每個(gè)操作環(huán)節都涉及到操作人員，而操作人員的規范和素質(zhì)參差不齊。這么多節點(diǎn)和操作員，光靠人力的管理是不現實(shí)的。
更不要說(shuō)每個(gè)節點(diǎn)可以和上下游的節點(diǎn)進(jìn)行無(wú)縫對接，確保三流（產(chǎn)品流，資金流和信息流）不斷，幾乎是不現實(shí)的，這也是目前汽配供應鏈的現狀。所以?xún)?yōu)汽提出的敏捷供應鏈就是抓住關(guān)鍵節點(diǎn)，關(guān)鍵操作人員，做管控，加系統。比如庫房管理員的上下架和出庫，物流人員的上下車(chē)和送貨簽收，業(yè)務(wù)人員的開(kāi)單與售后溝通，客戶(hù)庫管與財務(wù)人員收貨，退貨，對賬等都無(wú)縫的在系統上追蹤和實(shí)現。
傳統供應鏈升級是要改變原有操作習慣的。而改變習慣顯然是個(gè)很痛苦的過(guò)程。不論對于維修企業(yè)，還是汽配供應商。我舉兩個(gè)例子：一個(gè)是維修企業(yè)的去紙化，這件事本身就和我們多年來(lái)的操作習慣不同。老汽配都是開(kāi)個(gè)單子，送到了你簽個(gè)字，我結算就用這個(gè)單子了。
所以業(yè)務(wù)繁忙的維修企業(yè)老板或采購庫房上的單據是滿(mǎn)天飛的。這個(gè)單據不但采購、庫房要留好，還要和財務(wù)對賬、結算。我們就會(huì )發(fā)僅僅在這個(gè)環(huán)節處理單據和數據錄入就有很多重復的工作。而按照傳統觀(guān)念，這樣才會(huì )覺(jué)得踏實(shí)。敏捷供應鏈有一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)，就是通過(guò)上下游系統的打通，避免各環(huán)節的重復多點(diǎn)錄入。
去紙化對于傳統企業(yè)升級是個(gè)工程，并不容易。除了習慣以外還有思維的轉變。維修企業(yè)會(huì )覺(jué)得，光我改了有什么用，我的供應商做不到還不是一樣。還有，效率高不高，反正我是“上帝”，該供應商做的讓他們去做，不影響我的效率和成本。其實(shí)這是錯的。
為什么要改變？就是要從傳統的采購思維改變成供應鏈管理思維，維修企業(yè)老板要真正和供應商建立起伙伴關(guān)系，不是吃吃飯，砍砍價(jià)，而是從流程上和他們一起去研究，如何在各個(gè)環(huán)節提高效率，用數據說(shuō)話(huà)而不是憑感覺(jué)。我們都知道羊毛出在羊身上的道理，供應商的成本高了，為了生存，最后還是要把成本轉嫁到維修企業(yè)身上，最后受傷害的還是我們自己，這個(gè)部分是隱性成本。
我們舉個(gè)供應商的典型例子。全車(chē)件報價(jià)是供應商最頭痛的問(wèn)題之一，首先容易出錯，另外維修企業(yè)長(cháng)期依賴(lài)供應商，所以對于響應速度的要求很高。電話(huà)，QQ，微信群成了最方便的溝通工具。電話(huà)看上去效率很高，其實(shí)成本最高。你看今天的滴滴打車(chē)、美團外賣(mài)，你能找到客服電話(huà)嗎？恐怕很難找。
因為即使QQ和微信也不是為企業(yè)級的大量訂單驅動(dòng)的生意設計和服務(wù)的。他們本來(lái)就是一個(gè)社交和聊天工具，只不過(guò)被利用在我們業(yè)務(wù)上。社交工具是無(wú)法生成訂單，也無(wú)法進(jìn)行分析和后期跟蹤的。試問(wèn)今天的供應商老板有幾個(gè)可以明確的說(shuō)出你們業(yè)務(wù)員的咨詢(xún)響應時(shí)間，和詢(xún)單成交比呢？有多少能說(shuō)出訂單完成執行率（指不出任何問(wèn)題交貨訂單所占比例）這個(gè)數據呢？當然，人員成本，業(yè)務(wù)員流動(dòng)等也給供應商造成很大困擾。
所以由此可見(jiàn)，今天的變革難題是你管你的，我管我的。供應鏈鏈條上的各個(gè)環(huán)節缺少聯(lián)動(dòng)，缺少應有的合作。如果維修企業(yè)可以和供應商一起改變思維，通過(guò)一個(gè)好的系統工具就可以大幅提升效率，減少依賴(lài)。從而最終各方受益。
3、“萬(wàn)國車(chē)”特色，給流通和服務(wù)造成困難
這是中國汽配行業(yè)特有的屬性。我們看醫藥，雖然不同的病也是不同的藥，治療同一種病的藥也有很多選擇，但是它畢竟還是很集中，維度相對也少。中國是集世界大全的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，這里有無(wú)數的“十萬(wàn)個(gè)為什么”。所以配件行業(yè)是用批發(fā)的價(jià)格在做零售，尤其是獨立售后。因為維修企業(yè)不知道下一部進(jìn)廠(chǎng)車(chē)是什么牌，什么款，什么排量，什么裝備，所以它不可能備貨。
不像4S店，反正我就修這一個(gè)品牌。那么當需求產(chǎn)生的時(shí)候，訂單往往只有一個(gè)部件。這個(gè)部件還有可能大到保險杠，小到一個(gè)軸頭。這時(shí)候，供應商還必須給出選項，是原廠(chǎng)件，品牌件，副廠(chǎng)，還是拆車(chē)，再制造等等。且每一種價(jià)格都不一樣。那么好，維修企業(yè)真的需要這么多種類(lèi)和不同價(jià)格區間的報價(jià)嗎？這些需求是消費者，也就是車(chē)主的要求嗎？我想今天99%的車(chē)主是沒(méi)有甄別能力的，那剩下的1%可能還是汽車(chē)行業(yè)從業(yè)者。所以維修企業(yè)在了解車(chē)主需求的情況下為車(chē)主在做判斷和選擇。那么每個(gè)企業(yè)，每個(gè)SA，每個(gè)技工掌握的標準是否能夠一致呢？如果不能，客戶(hù)滿(mǎn)意度從何而來(lái)？
每個(gè)問(wèn)題都是多樣的答案，都會(huì )牽扯不同要素，這就是汽配供應鏈的復雜性。但怎么把復雜的內容簡(jiǎn)單化，做到專(zhuān)業(yè)和效率并存。敏捷供應鏈其實(shí)給出了最好的答案。敏捷供應鏈要求基于強IT系統構建。所以這里做個(gè)廣告，優(yōu)汽正是基于最新的IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建了這么一套小閉環(huán)系統，專(zhuān)治汽配供應鏈頑疾。
有人把汽配比喻成中醫，給車(chē)找配件就像給病人開(kāi)藥方。其實(shí)我不太同意，因為本身汽配是很標準化產(chǎn)品。而中藥因為其生物特性決定了它是無(wú)法標準化的。而汽車(chē)配件本身是很標準化的產(chǎn)品。如果不標準化，就無(wú)法在生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)。其實(shí)他的復雜在于多維度和數據庫的封閉性，并不是非標。好，如果今天阿法狗（計算機）都能戰勝?lài)骞谲娏?，這樣的復雜度也對于大數據和云計算來(lái)講，根本不是什么問(wèn)題。所以技術(shù)不是問(wèn)題，那么問(wèn)題在哪里？
其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應該有一個(gè)自己的數據庫，尤其是汽配企業(yè)，不管是廠(chǎng)商，還是代理商，很多代理商數據方面對廠(chǎng)商有依賴(lài)，也不透明，就是眼光不夠長(cháng)遠。我們給幾個(gè)代理商做了電子目錄，這是一個(gè)我們自己研發(fā)的工具，它可以快速幫助汽配企業(yè)，當然也包括稍微大點(diǎn)的維修企業(yè)或者連鎖構建一個(gè)屬于自己的電子目錄，并且是在非常短的時(shí)間完成。這在以前他們是很難想象的。那么構建這個(gè)電子目錄有什么好處呢？
1、業(yè)務(wù)人員效率大幅提升，加上幫購系統，報價(jià)速度翻翻
2、把電子目錄和幫購給客戶(hù)用，他們可以瞬間實(shí)現自主下單，效率翻翻
3、減少業(yè)務(wù)人員培訓，縮短培訓時(shí)間，減少人力成本，減少流失
4、可以快速對接其它各電商平臺，包括京東，天貓，和汽配專(zhuān)業(yè)平臺
5、產(chǎn)生知識沉淀，數據沉淀，可做分析，未來(lái)潛力大
6、維修企業(yè)電子目錄化可以使他們快速接入更多采購平臺，如康眾，中馳等
看看，隨便列一列就有這么多好處。優(yōu)汽下一步推出“一網(wǎng)通”產(chǎn)品給我們客戶(hù)，就是在網(wǎng)上電子目錄和平臺基礎建設的前提下，快速一鍵接入更多采購平臺（實(shí)現多供應鏈夢(mèng)想）和一鍵上更多平臺上銷(xiāo)售你的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現真正意義上的導流。
4、汽車(chē)服務(wù)是本地化服務(wù)，有超強的屬地性質(zhì)
首先，汽配行業(yè)的供應鏈改造實(shí)質(zhì)就是流程再造。所以任何以顛覆模式為目標的平臺都很難成功。因為往往這些平臺的出發(fā)點(diǎn)是以自己為中心，而忽略了汽車(chē)后充滿(mǎn)活力的數以萬(wàn)計的經(jīng)銷(xiāo)商和維修企業(yè)。
轉換一個(gè)思路，如果能以這些本地企業(yè)為中心，幫助他們去改造流程，提升效率，降低成本，會(huì )不會(huì )就豁然開(kāi)朗。這是我這兩年一個(gè)最深的體會(huì )，所以我也把這個(gè)體會(huì )引入到優(yōu)汽小閉環(huán)的研發(fā)中。這里最重要的原理就是“利他”而不是排他。面對值得的敬畏的汽車(chē)后供應鏈，我覺(jué)得最好的心態(tài)就是著(zhù)名投資人楊守彬大哥說(shuō)的“做你所期望的別人”。
對了補充一點(diǎn)，最近看了吳聲老師的《場(chǎng)景革命》，突然意識到，我們今天做的企業(yè)服務(wù)，產(chǎn)業(yè)升級，傳統行業(yè)改革就是一場(chǎng)不折不扣場(chǎng)景革命。難道不是嗎？在汽配供應鏈環(huán)境下，場(chǎng)景革命就是流程再造。新場(chǎng)景和老場(chǎng)景交互，沖突，蛻變，升華，最終達到我們理想中的結果。但這個(gè)過(guò)程足夠痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到問(wèn)題本質(zhì)，又堅定不移深挖的企業(yè)一定能笑到最后。
另外，本地服務(wù)是以明星企業(yè)為代表的服務(wù)商的形成，而遍布各地的優(yōu)秀服務(wù)商可以組成更大的網(wǎng)格式服務(wù)網(wǎng)。這里即包括的配件的倉儲和售后，也包括了快速送達的同城和城際汽配物流網(wǎng)絡(luò )。目前優(yōu)汽已經(jīng)有十幾個(gè)城市的汽配物流商使用了優(yōu)汽速達系統，當然對于中國這樣廣袤的土地來(lái)說(shuō)，這只是鳳毛麟角。
但是我們欣慰的是隨著(zhù)越來(lái)越多汽配物流企業(yè)脫穎而出，我們有望編織出一張遍布全國的汽配同城快遞網(wǎng)絡(luò )。那時(shí)候，我們可以解決今天汽配商到維修企業(yè)物流不可控，不可追溯的難題。
我們?yōu)楸镜胤?wù)商打造平臺，模式非常靈活。這是傳統軟件公司無(wú)法理解的。甚至今天很多做SaaS系統的企業(yè)也不會(huì )做的。我們很了解這些伙伴的心理，很愿意和他們共進(jìn)退。所以我給團隊的要求是，一定不要說(shuō)“不”，要傾聽(tīng)他們的想法。
要知道今天多少行業(yè)聯(lián)盟，連鎖，代理商都在尋找轉型之路，尋找能和他們共進(jìn)退的合作伙伴。所以今天要實(shí)誠，不要報高價(jià)，要懷有感恩心。這里我也想跟在座的嘉賓表態(tài)，優(yōu)汽賺錢(qián)是看長(cháng)遠，是希望行業(yè)好了，我們服務(wù)的客戶(hù)好了，自然我們就能賺到錢(qián)。我們是看5年，10年，幾十年的時(shí)間維度，不是眼前。
5、顯性利潤和隱性成本，利潤到底去哪兒了？
業(yè)內有個(gè)最常聽(tīng)到的問(wèn)題，就是“店大了，業(yè)務(wù)多了，為什么賺錢(qián)少了？”當然這可能有很多答案，我今天就用一張圖來(lái)講一下我對維修企業(yè)的顯性利潤和隱性成本的理解。這張圖就是著(zhù)名的“冰山圖”，海面上有一個(gè)小冰山，但是海面下，卻有幾倍甚至幾十倍大的隱形冰山是我們在海面上行船所無(wú)法看到的。
今天大多數的維修企業(yè)都知道配件采購成本占企業(yè)營(yíng)業(yè)額的25%左右，同時(shí)意味著(zhù)貢獻大概25%到30%的毛利，也就是說(shuō)整個(gè)的這個(gè)供應材料可以占到我們大概55%銷(xiāo)售貢獻，這些是不是真正的毛利，能夠落袋為安？下面列舉幾個(gè)供應鏈隱形問(wèn)題對配件和車(chē)主貢獻毛利的影響。
配件采購和管理不善增加隱形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要損耗）
采購停留電話(huà)階段，高度依賴(lài)配件經(jīng)理，增加人員成本2-3%
1、配件經(jīng)理的潛在灰色收入3-5%
2、管理基本靠人工，庫房，財務(wù)，采購一個(gè)不能少，卻工作量不飽和，閑時(shí)忙時(shí)區別大，造成人員浪費2-3%
3、采購沒(méi)計劃，產(chǎn)品無(wú)把控，不可追溯，造成不良品，不流通庫存增加，占壓資金，形成壞賬3-5%
4、因為不透明，老板必須親自上陣，占用大量時(shí)間管理供應商，價(jià)格談判，表面收效大，其實(shí)改變不大，卻占用老板大量寶貴時(shí)間3-5%
另一個(gè)角度，可能被更多的維修企業(yè)老板忽略，就是供應鏈效率低下，會(huì )否造成吞噬車(chē)主端的毛利貢獻呢？答案是肯定的。今天假如車(chē)主的滿(mǎn)意度可以貢獻大概40——50%的毛利，哪些隱形供應鏈問(wèn)題會(huì )吃掉車(chē)主滿(mǎn)意度毛利呢？
1、物流配送時(shí)效未達到車(chē)主要求2-3%
2、配件真偽造成客戶(hù)投訴，返工，甚至索賠3-5%
3、因為不符合要求，必須進(jìn)行退換貨，耽誤時(shí)間，降低滿(mǎn)意度，造成損耗2-3%
4、頻繁更換供應商造成供應不穩定2-3%
5、因為客戶(hù)不滿(mǎn)意，處理投訴牽扯老板精力3-5%
所以車(chē)主毛利很可能有15-20%被隱形成本所消耗。供應鏈管理的目標就是讓企業(yè)能真正把毛利揣到兜里，而不是本來(lái)出水是嘩嘩的，流到后來(lái)就變成水滴了。不管企業(yè)今天怎么賺錢(qián)，沒(méi)有一個(gè)完善的供應鏈管理，這些錢(qián)就不能落到口袋里，就像是水在管道內不斷減少的原因，可能是管子生銹了，或者漏水了，只是他們在管子里邊，我們沒(méi)有看到，或者選擇性盲視界，不夠重視。所以企業(yè)的老板不能只是說(shuō)賺錢(qián)難了，還要經(jīng)常給水管除銹堵漏。在供應鏈上每個(gè)不同環(huán)節減少損耗節省下來(lái)的都是企業(yè)利潤，而且是純利，預計能有20-30%。
四大動(dòng)力，倒逼后市場(chǎng)變革
我們回過(guò)頭來(lái)再去看，今天的后市場(chǎng)領(lǐng)域有哪些推動(dòng)力？或者有哪些主要的市場(chǎng)機會(huì )所帶來(lái)的市場(chǎng)推動(dòng)力，我這里總結了以下四點(diǎn)；第一，主機廠(chǎng)（老虎）主導的“食物鏈”的轉變；二，普惠信用體系的形成；三是企業(yè)家精神；第四是技術(shù)企業(yè)推動(dòng)。下面，我從這四點(diǎn)闡述下我的看法。
1、老虎的食物鏈反轉，新消費確立新格局
我們先看一下老虎食物鏈的轉變，用老虎的食物鏈來(lái)比喻一下今天的后市場(chǎng)的形態(tài)，如果后市場(chǎng)是一個(gè)大動(dòng)物園，你會(huì )想到誰(shuí)代表什么動(dòng)物？
我們很容易想到今天的汽車(chē)的后市場(chǎng)，汽車(chē)后市場(chǎng)一定是從汽車(chē)而來(lái)，那今天誰(shuí)生產(chǎn)的汽車(chē)，它就有絕對的話(huà)語(yǔ)權，主導權。所以，主機廠(chǎng)是大森林里的老虎，他在食物鏈條的最頂端，最底端是草，那羊吃草，老虎吃羊，這個(gè)食物鏈就這樣形成了。很多年一直沒(méi)有變化，但是在今天，食物鏈會(huì )不會(huì )發(fā)生變化呢？
假如說(shuō)終端消費者是草的話(huà)，可能很長(cháng)的一段時(shí)間里，作為汽車(chē)的終端消費者，使用者，并沒(méi)有對汽車(chē)有真正的話(huà)語(yǔ)權。他們既不能主導汽車(chē)的研發(fā)，也不能判斷汽車(chē)的問(wèn)題，甚至在過(guò)去的很多年里面，我們只能到指定的地方去維修，但是這種情況正在悄悄地發(fā)生變化，今天我們看到互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)的出現，讓很多草根有機會(huì )去造汽車(chē)，今天共享經(jīng)濟的發(fā)展，讓草根反轉，可以做主導，原來(lái)的中心不再是中心。
多年以前，電視媒體、雜志影響力多大，可今天的自媒體，社交媒體已經(jīng)逐漸成為主流的信息獲得渠道，信息呈現去中心化、碎片化、用戶(hù)化，學(xué)習的速度倍增，說(shuō)不定哪天車(chē)主站出來(lái)說(shuō)，這個(gè)我要自己做主？！
其實(shí)要從國外的發(fā)展來(lái)看，已經(jīng)有這樣的趨勢，像歐洲美國，有一個(gè)法案叫做維修權立法（RightOfRepair），這個(gè)維修權立法也是后市場(chǎng)發(fā)展的重要基礎法案。也就是說(shuō)作為車(chē)主，我有權利選擇去哪里修車(chē)。所以隨著(zhù)社會(huì )發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步，車(chē)主更有機會(huì )成為主導。如果我們的維修企業(yè)，配件企業(yè)跟車(chē)主搞得很近，能夠代表車(chē)主的利益，就有機會(huì )在這個(gè)鏈條里發(fā)揮影響力。
昨天剛聽(tīng)了一個(gè)新聞，影響汽車(chē)銷(xiāo)售的重要法案《汽車(chē)品牌銷(xiāo)售管理辦法》，要把品牌兩個(gè)字去掉，那這個(gè)意味著(zhù)什么？可能就會(huì )在4s店，就是我們說(shuō)傳統的主機廠(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)和服務(wù)領(lǐng)域推動(dòng)出來(lái)很多的變革。汽車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)和售后服務(wù)分離。一直以來(lái)4s店經(jīng)銷(xiāo)和售后是捆綁在一起的，主機廠(chǎng)授權經(jīng)銷(xiāo)商，但你只能賣(mài)我一個(gè)牌子，售后也只能修我這一個(gè)牌子。
當新的辦法出臺后，有望快速打破這個(gè)壟斷布局。這樣的變化在售后市場(chǎng)會(huì )成為明顯驅動(dòng)力，會(huì )帶來(lái)獨立的汽車(chē)后市場(chǎng)的崛起，從而徹底改變食物鏈的順序。從美國的汽車(chē)后市場(chǎng)可以看到，他們4s店主機廠(chǎng)主導的售后體系，大概占比在33%，而獨立售后市場(chǎng)占比大概能占到百分之六十幾，但中國剛好相反，市場(chǎng)競爭不均衡。這一波食物鏈的轉型動(dòng)搖，必將帶來(lái)獨立汽車(chē)后市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，優(yōu)汽也是看到這個(gè)市場(chǎng)，定位這個(gè)市場(chǎng)。
?。ㄗⅲ?月14日，商務(wù)部正式公布《汽車(chē)銷(xiāo)售管理辦法》，該辦法自2017年7月1日起實(shí)行?！镀?chē)品牌銷(xiāo)售管理實(shí)施辦法》同時(shí)廢止。新《辦法》對廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商均提出了要求，對消費者的權益給予了保障，尤其是要求主機廠(chǎng)放開(kāi)配件銷(xiāo)售渠道。新《辦法》第二十一條規定，“供應商不得限制配件生產(chǎn)商（進(jìn)口產(chǎn)品為進(jìn)口商）的銷(xiāo)售對象，不得限制經(jīng)銷(xiāo)商、售后服務(wù)商轉售配件，有關(guān)法律法規規章及其配套的規范性文件另有規定的除外。”）
2、社會(huì )信用和信息完善，讓追溯成為可能
我們都知道支付寶最早的想法只是一個(gè)托收信用賬戶(hù)的概念，發(fā)展到現在市值千億的螞蟻金服，憑什么？就是它解決了買(mǎi)賣(mài)雙方的誠信問(wèn)題，它搭建了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的誠信體系。獨立后市場(chǎng)最需要的就是誠信，最好的辦法就是追溯。坐高鐵，如果你逃票，會(huì )被記錄到聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人征信系統里。未來(lái)你想貸款，申請信用卡都可能遇到問(wèn)題。昨天我聽(tīng)到一個(gè)新聞，海關(guān)發(fā)布的一個(gè)文件，對于有違規的進(jìn)出口企業(yè)，將禁止其法人出境，所以這是什么概念？
在后市場(chǎng)，引入和借鑒這些經(jīng)驗，建立獨立售后的質(zhì)量信用追溯體系，并通過(guò)開(kāi)放查詢(xún)系統，讓社會(huì )監督和查詢(xún)。這也許是解決后市場(chǎng)頑疾：比如說(shuō)劣幣驅良幣，假冒偽劣，杜絕改包件等最好方向。優(yōu)汽的小閉環(huán)針對現在汽配交易中最頭痛的中間環(huán)節-同城配件快送2小時(shí)送達開(kāi)發(fā)了“優(yōu)汽速達”系統。有了速達，全程貨物交接可追溯，還可以代收貨款。
3、企業(yè)家精神是推動(dòng)行業(yè)變革的原力
未來(lái)三年汽車(chē)后市場(chǎng)的一個(gè)巨大驅動(dòng)力的就是企業(yè)家精神，不論維修企業(yè)還是汽配企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，不論大小，背后都有一個(gè)企業(yè)家。每一次產(chǎn)業(yè)變革最強大的動(dòng)力一定是企業(yè)家主動(dòng)或者被動(dòng)的思想變革。
獨立售后創(chuàng )業(yè)者現狀：
1、60年代仍是主流。六十年代老一輩的人其實(shí)是被社會(huì )在思想上拋棄了，曾經(jīng)是跟著(zhù)大躍進(jìn)文化大革命的思想，思想理念有個(gè)斷層，所以他們不輕易的相信，他們很愿意學(xué)習，但不會(huì )去輕易的相信一個(gè)事物，他們一定要切身體驗，所以這點(diǎn)是我們今天在做客戶(hù)的時(shí)候，我們一定要用體驗式的方式和他們打交道的原因，因為他們必須要體驗的以后才能感覺(jué)到；
2、創(chuàng )二代思維先進(jìn)。但還未接班同時(shí)我們也看到這個(gè)創(chuàng )二代非常的活躍，就是第一代創(chuàng )業(yè)者，現在很多開(kāi)始交班第二代，這些第二代很多都是留過(guò)洋的，很多都是這個(gè)他們條件好了，有機會(huì )，很多人也是這個(gè)接觸最快最早的接觸新思維，所以他們思維很先進(jìn)很活躍，那個(gè)我接觸的里面曾經(jīng)我感受到就是非?？焖俚哪軓慕裉斓膯?wèn)題發(fā)現痛點(diǎn)，然后提出解決方案，而且他們的執行力非常強，當然第一代還沒(méi)有完全放手給第二代，這是目前的現狀，就是第二代還不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想這個(gè)行業(yè)的變革可能會(huì )更快，但是現在它們還沒(méi)有完全的能夠，當然它們還有很多經(jīng)驗不足，我認為這也是現實(shí)的狀況，所以我們看到呢就是在后市場(chǎng)呢就是已經(jīng)從這個(gè)就是企業(yè)家精神帶來(lái)的轉變，必然在后市場(chǎng)里面形成一個(gè)快速推動(dòng)力，
3、新人才帶來(lái)新思維和新產(chǎn)品。我把優(yōu)汽做的供應鏈解決方案和敏捷供應鏈理論結合，推出基于供應鏈4.0的敏捷供應鏈ASC診斷體系就是最好的例子。敏捷供應鏈這個(gè)體系如果要原有獨立售后的企業(yè)家踐行是很難的，但對于00年就開(kāi)始在美國從事相關(guān)工作，又在戴爾中國和谷歌中國有過(guò)多年企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗的我本人來(lái)說(shuō)，就沒(méi)有那么難，反而很自然。當然也有很多優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者在汽車(chē)服務(wù)市場(chǎng)帶來(lái)新模式和新思想，比如恭喜發(fā)車(chē)，藍海在線(xiàn)等
未來(lái)的主要發(fā)展趨勢：
1、明星企業(yè)家率先帶領(lǐng)核心企業(yè)實(shí)現轉型升級。
2、明星企業(yè)涌現，它們的領(lǐng)頭人放棄追逐短期利益，更關(guān)注長(cháng)期價(jià)值
3、汽后大發(fā)展進(jìn)入第二階段，從模式創(chuàng )新轉為資源創(chuàng )新。
這個(gè)階段的主角轉換非常明顯。第一階段是電商主導，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者或扛著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng )業(yè)者主導。第二階段是企業(yè)級服務(wù)和重度垂直主導，是傳統企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)人才或者有資深的行業(yè)理解和企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者主導。
那剛才我講到我這里這個(gè)勇者無(wú)畏，無(wú)知者自負，這個(gè)也是我自己的親身體會(huì )，就是很多外來(lái)的人才開(kāi)始進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，總有一點(diǎn)這么無(wú)知者無(wú)畏，甚至以這種無(wú)畏為傲，我覺(jué)得是錯誤的，就是到一個(gè)新的領(lǐng)域，特別是我們的后市場(chǎng)這么復雜的領(lǐng)域，應該有更多的敬畏心，不要把勇者無(wú)畏做成無(wú)知者自負，應該有更多的學(xué)習精神。
4、技術(shù)型企業(yè)推動(dòng)：市場(chǎng)“供養”技術(shù)創(chuàng )新，新技術(shù)反哺市場(chǎng)
以美國為代表的，在汽車(chē)傳統企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中，傳統企業(yè)信息化升級與世界同步接軌的過(guò)程中，都是技術(shù)型企業(yè)公司去推動(dòng)，其實(shí)是美國有很多的優(yōu)秀的供應鏈技術(shù)企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)型企業(yè)，和店面服務(wù)技術(shù)型企業(yè)，他們大量的工作推動(dòng)了信息化的發(fā)展，推動(dòng)傳統企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
這里再強調一下敏捷供應鏈的概念：
以核心企業(yè)為中心，通過(guò)對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和最終的消費者用戶(hù)整合的無(wú)縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò )鏈條，以形成一個(gè)極具競爭力的閉環(huán)生態(tài)和戰略聯(lián)盟。
我覺(jué)得我的另一個(gè)使命是把敏捷供應鏈ASC這樣先進(jìn)的理念和模型分享給汽車(chē)后的伙伴們，因為我看到太多的迷茫，和對未來(lái)的困惑。敏捷供應鏈體系就是鑰匙，給未來(lái)3-5年汽配供應鏈轉型指明方向。
2、聯(lián)盟聯(lián)而不盟，究竟是什么問(wèn)題？
我說(shuō)到聯(lián)盟大家都很耳熟，一提到后市場(chǎng)就會(huì )想到聯(lián)盟的存在，從2010年開(kāi)始活躍的汽車(chē)后市場(chǎng)從來(lái)就不缺聯(lián)盟。這些年聯(lián)盟多，但始終停留在“抱團取暖”的初級階段。汽修聯(lián)盟是以配件集采為目的，同時(shí)汽配聯(lián)盟是典型的供應鏈優(yōu)化，提效降本為目的。
直到今天，我們不乏看到一些優(yōu)秀的聯(lián)盟，但更多的是松散和不成功的聯(lián)盟。究其原因的，我認為是沒(méi)有找到一套理論基礎，也沒(méi)有找到落地的可實(shí)施方案。簡(jiǎn)單說(shuō)就兩點(diǎn)：一缺少系統，二缺少契約。
連是連了，抱在一起是為共享客戶(hù)，但是如果連在一起的企業(yè)連運輸車(chē)輛都不能共享，我們怎么可能去共享客戶(hù)呢？如果有一個(gè)共享客戶(hù)的初衷，但沒(méi)有一個(gè)統一的服務(wù)體系，怎么去給共享客戶(hù)帶來(lái)超群的客戶(hù)體驗和標準化服務(wù)呢？我們經(jīng)常聽(tīng)到一個(gè)問(wèn)題，就是我覺(jué)得我的企業(yè)好像哪不對，但是我不知道哪不對。比如說(shuō)我覺(jué)得自己的供應鏈體系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因還就是沒(méi)有形成像敏捷供應鏈這樣一套體系。如果要做真正的聯(lián)盟，必須要有一套統一的系統。
第二，必須要有契約精神。大家達成一個(gè)共識，需要白紙黑字寫(xiě)下來(lái)，決策人或決策小組是誰(shuí)，決策的這個(gè)原則是什么。這點(diǎn)可以效仿美國的聯(lián)邦體制，每個(gè)州都有自己的法律，但有一個(gè)聯(lián)邦法，是各個(gè)州必須遵守的，通過(guò)一個(gè)統一的社會(huì )保障系統運行。所以一個(gè)基于敏捷供應鏈的體系，就可以幫助聯(lián)盟真正做到聯(lián)而又盟。
讓我們重溫一下敏捷供應鏈的要點(diǎn)：
1、核心企業(yè)為中心
2、三流（產(chǎn)品流，資金流，信息流）合一
3、無(wú)縫鏈接（生產(chǎn)，供應，分銷(xiāo)，零售，終端）在IT（互聯(lián)網(wǎng)）系統上
4、形成極具競爭力的閉環(huán)生態(tài)
敏捷供應鏈的關(guān)鍵是以核心企業(yè)為中心。其實(shí)很多的汽車(chē)后聯(lián)盟都是以核心企業(yè)為中心，一定是有一個(gè)或者有幾個(gè)核心企業(yè)做為領(lǐng)頭羊。這一步幾乎都是對的，那么問(wèn)題出在哪里？
問(wèn)題出在核心企業(yè)不知道自己要干嘛？核心企業(yè)要帶領(lǐng)大家要打通三流（物流，資金流和信息流），要帶頭實(shí)現三流合一，否則核心企業(yè)發(fā)揮不了核心作用，聯(lián)盟也沒(méi)法形成一體化。但是很多聯(lián)盟中的核心企業(yè)沒(méi)有看到這一點(diǎn)，還在走老路，和其它聯(lián)盟企業(yè)一樣買(mǎi)貨賣(mài)貨，低著(zhù)頭狂奔。
這樣的聯(lián)盟注定不能脫穎而出，結果也可想而知。敏捷供應鏈這個(gè)理論不是為汽車(chē)后市場(chǎng)寫(xiě)的，但當我去研究這套理論的時(shí)候發(fā)現他非常的適合汽車(chē)后市場(chǎng)，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和最終消費者整合的無(wú)縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò )鏈條上，所以它必須有一個(gè)共同的網(wǎng)絡(luò )鏈條，這一條就是系統，它要把這么多的節點(diǎn)和環(huán)節能夠一體化的整合一起，這就是這個(gè)它的重要性。
3、為什么說(shuō)敏捷供應鏈是供應鏈4.0？
德國有個(gè)工業(yè)4.0是指工業(yè)生產(chǎn)要進(jìn)入智能化時(shí)代。今天的供應鏈也發(fā)展到了4.0階段。供應鏈1.0是計劃經(jīng)濟，2.0開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟，以代理制為代表，3.0開(kāi)啟了扁平化時(shí)代，減少中間環(huán)節，商業(yè)流通開(kāi)始大發(fā)展。而4.0因個(gè)性化和智能化而生，以組織柔性結構和復雜鏈條一體化（無(wú)縫化）為特征。
供應鏈4.0徹底改變了過(guò)去單點(diǎn)某個(gè)企業(yè)利潤最大化的形態(tài)，改革為通過(guò)供應鏈上各個(gè)節點(diǎn)的強大鏈接，做到整鏈效率最大化，成本最小化，從而實(shí)現各企業(yè)的利潤最大化。這是我的總結，是否能從中看到一些汽配供應鏈的影子，和未來(lái)的發(fā)展方向？我認為，汽配供應鏈未來(lái)最有活力的關(guān)鍵詞是“柔性”和“整鏈”。
要實(shí)現“整鏈”，敏捷供應鏈要求有強大IT系統為基礎，然后在系統上快速連接，可以靈活的接入形成一體化，也可以自由組合根據客戶(hù)的需求建立不同的作業(yè)單元。舉個(gè)例子，我們常說(shuō)的全車(chē)件橫向聯(lián)盟（全車(chē)型）和縱向聯(lián)盟（一個(gè)車(chē)型或車(chē)系）的矛盾就可以通過(guò)這樣柔性機制，靈活的在敏捷供應鏈體系下解決。針對汽車(chē)后本地化的特性，不管是供應鏈還是車(chē)主服務(wù)，都可以圍繞明星企業(yè)的敏捷供應鏈體系搭建，形成極具競爭力的閉環(huán)生態(tài)。
今天的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，日新月異，什么樣的本地企業(yè)可以成為明星企業(yè)呢？是不是當地的大代理做個(gè)APP就可以引領(lǐng)本地服務(wù)的閉環(huán)了呢？當然不是。即使停留在電商模式，我們看到垂直領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)也不是只做個(gè)APP完事兒。比如京東搭建了基于211時(shí)效的的倉儲物流和快遞體系。
比如去哪兒打造了一套幫組酒店快速消化空置房間的上游供應鏈ERP系統等。今天的垂直供應鏈都不是僅僅依靠一個(gè)系統完成，而是把觸角延伸到供應商和客戶(hù)，甚至供應商的供應商，客戶(hù)的客戶(hù)。
舉個(gè)例子，如果你是連鎖維修企業(yè)，你不知道你的供應商是從哪里進(jìn)貨的，是幾級代理，怎么能指望你的產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價(jià)格又最合理呢？（注意：不是價(jià)格最低。因為低價(jià)一定帶來(lái)品質(zhì)折扣，所以敏捷供應鏈不強調價(jià)格最低，而是價(jià)格合理）所以APP之解決了客戶(hù)端采購的便捷性，他不是一個(gè)供應鏈系統。
我們的小閉環(huán)在供應鏈的每個(gè)角色上都有一個(gè)APP，倉管員，物流司機，客戶(hù)采購，店面SA，業(yè)務(wù)員等，而且這些系統都是打通的，才能形成無(wú)縫對接，減少重復信息錄入，真正做到高效。當然它給開(kāi)發(fā)和維護也帶來(lái)巨大挑戰，不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。這也是優(yōu)汽的壁壘和核心競爭力。
把復雜變簡(jiǎn)單，越深挖就越有意思。優(yōu)汽是通過(guò)這樣搭建的小閉環(huán)，進(jìn)行關(guān)鍵節點(diǎn)控制，然后打通到一體化體系中，完成閉環(huán)生態(tài)建設。建設小閉環(huán)最大的障礙就是想的過(guò)大。我知道很多平臺都是在抱著(zhù)改變世界，改變中國汽車(chē)后市場(chǎng)，顛覆傳統交易，去中間化，還利潤給終端來(lái)設計的。
但最后發(fā)現其實(shí)汽車(chē)后市場(chǎng)并不缺這樣的平臺，平臺價(jià)值無(wú)法體現，不能獲利，難以維系。如果我們去歐美看下，就把eBay和亞馬遜都算上，也沒(méi)有一個(gè)這樣平臺可以完全顛覆汽配交易。相反，我們看到非常具有生命力的區域平臺，比如說(shuō)美國有一個(gè)上市公司，他就是30多個(gè)區域平臺的聯(lián)合。
再比如說(shuō)豐田的批發(fā)體系（ToyotaWholesale）就非?；钴S。當時(shí)我們在做這個(gè)體系的時(shí)候，特特別重點(diǎn)的研究了豐田的這個(gè)批發(fā)體系，他就很基于交易，倉儲，配送，門(mén)店和業(yè)務(wù)員管理的一個(gè)閉環(huán)系統。但是豐田批發(fā)的閉環(huán)系統就不會(huì )對車(chē)主開(kāi)放，也不會(huì )對每一家店開(kāi)放，必須要申請。但它體系內的客戶(hù)運轉非常好。美國幾乎每個(gè)州都有這樣的龍頭企業(yè)。
這件事情越往深里做，就有越深的社會(huì )責任。我希望更多企業(yè)能用上小閉環(huán)去改造供應鏈，去把業(yè)務(wù)加互聯(lián)網(wǎng)，而且是更小的成本和企業(yè)投入。所以我們把小閉環(huán)的定價(jià)比企業(yè)建設一個(gè)APP還低，這是至少涵蓋3-4個(gè)APP的全供應鏈系統。在合適的時(shí)機，我希望用敏捷供應鏈4.0的理論和實(shí)踐經(jīng)驗，幫助行業(yè)和社會(huì )搭建一個(gè)公共的可追溯平臺，來(lái)自行業(yè)，屬于行業(yè)，讓配件質(zhì)量，售后服務(wù)，品牌責任做到真正可追溯，讓終端和消費者放心。優(yōu)汽愿意免費做這件事情。
4、小閉環(huán)的實(shí)際應用場(chǎng)景是怎樣的？
一個(gè)民族配件品牌，一個(gè)明星維修連鎖企業(yè)（或聯(lián)盟），或一個(gè)有影響力的代理商（或服務(wù)商），本身就有自己的供應鏈，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能閉環(huán)?，F在通過(guò)優(yōu)汽敏捷供應鏈小閉環(huán)，可以快速把原有供應鏈搬到線(xiàn)上，實(shí)現業(yè)務(wù)閉環(huán)和品牌生態(tài)。這樣聯(lián)動(dòng)的閉環(huán)生態(tài)產(chǎn)生的動(dòng)能又會(huì )吸引更多的供需關(guān)系。也就是它以自身閉環(huán)開(kāi)始，形成區域更大的垂直服務(wù)生態(tài)，這個(gè)體系就具有非常大的核心競爭力。美國斯坦福大學(xué)提出的敏捷供應鏈理論有機會(huì )給我們勾勒出來(lái)未來(lái)汽車(chē)后市場(chǎng)供應鏈發(fā)展的形態(tài)和路線(xiàn)圖。
?。?）區域大服務(wù)商閉環(huán)和以品牌為導向的全國性垂直縱向平臺形成互補共存的網(wǎng)格化分布（區域大服務(wù)商承載庫存，資金，售后，專(zhuān)業(yè)服務(wù)等）
?。?）遍布全國的城際和同城物流快遞網(wǎng)絡(luò )（同城2小時(shí)，城際12-24小時(shí)），不排除大體量企業(yè)介入，建部分或全國網(wǎng)絡(luò )（順豐，京東等）
?。?）自建供應鏈（主機廠(chǎng)，電商平臺，連鎖企業(yè)等）與開(kāi)放供應鏈并存，協(xié)作，共享資源
?。?）新供應鏈模式（汽配城，調劑，原產(chǎn)地制造中心）在未來(lái)幾年加入使供應鏈更活躍
敏捷供應鏈小閉環(huán)的優(yōu)勢：
?。?）快速搭建，全鏈條無(wú)縫管理，搭建成本低
?。?）大環(huán)節，12個(gè)關(guān)鍵角色管控，32項指標追蹤，可量化，可追溯，可執行
?。?）各板塊組建靈活，企業(yè)可根據需要逐步完成閉環(huán)建設
?。?）真正做到三流合一，去庫存，提效率，曾銷(xiāo)量，降成本
?。?）大幅縮短產(chǎn)品入市時(shí)間
?。?）釋放管理者時(shí)間，大幅減少對采購經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的依賴(lài)，去灰色收入
?。?）物流全程追溯
?。?）可視化管理
?。?）先進(jìn)智能系統：動(dòng)態(tài)糾偏，閑時(shí)利用，云倉接入，專(zhuān)業(yè)數據，多級價(jià)格，線(xiàn)上培訓
我在美國讀書(shū)的時(shí)候接觸到敏捷供應鏈，那時(shí)候上過(guò)幾堂課，看到幾個(gè)案例沒(méi)太在意。在戴爾中國的時(shí)候知道這是全球優(yōu)秀敏捷供應鏈最好的案例，但似乎跟我也沒(méi)啥大關(guān)系。
但是今天，我很興奮，因為我覺(jué)得它將為復雜度和難度都極高的汽配供應鏈傳統產(chǎn)業(yè)升級指明道路。如今小閉環(huán)一經(jīng)推向市場(chǎng)，就受到了品牌商，經(jīng)銷(xiāo)連鎖，4S集團，維修連鎖等企業(yè)的歡迎。但我們在項目實(shí)施過(guò)程中，也發(fā)現很多企業(yè)對自身的供應鏈現狀并不了解，關(guān)鍵是“說(shuō)不準”。因此我們推出了敏捷供應鏈ASC診斷。
敏捷供應鏈ASC診斷體系，把脈供應鏈
目前汽配供應鏈的現狀：
1、數據碎片化，垃圾化。實(shí)施難度大，更不要說(shuō)橫縱鏈接，不解決企業(yè)將來(lái)拓展空間有限。
2、系統是孤島，系統間不通。很多企業(yè)自身業(yè)務(wù)流可能都是孤島，更不要說(shuō)連客戶(hù)或者供應商了。
3、流程管理落后，人員效率低，做不該做的事。
4、供應鏈就是管好采購，采購就是成本中心，要想省錢(qián)得用自己人。（誤區1）
5、管好供應商就要整治、談判、罰款。（誤區2）
可以看出，大多數企業(yè)在供應鏈管理上，不僅存在諸多誤區，還有許多可能老板們自己都沒(méi)有意識到的盲區，這點(diǎn)最可怕。所以為了解決這些誤區和盲區，我們開(kāi)發(fā)了這套敏捷供應鏈ASC診斷體系，幫助企業(yè)發(fā)現供應鏈的癥結所在。
很多朋友問(wèn)我，互聯(lián)網(wǎng)加汽配到底怎么解讀？我列舉一下我的看法，希望可以給它一些具象的內容。
互聯(lián)網(wǎng)+客戶(hù)：大數據，需求管理。
互聯(lián)網(wǎng)+供應商：數字工廠(chǎng)，虛擬庫存。
互聯(lián)網(wǎng)+制造：智能制造，定制化訂單驅動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)+計劃：動(dòng)態(tài)集成計劃，云共享。
互聯(lián)網(wǎng)+訂單：自助下單，靈活定制。
互聯(lián)網(wǎng)+物流派送/服務(wù)：快捷發(fā)達的末梢物流網(wǎng)絡(luò )系統。
互聯(lián)網(wǎng)+金融：移動(dòng)支付，供應鏈金融。
互聯(lián)網(wǎng)+流程：IT重構，打通信息部門(mén)墻，建設信息高速公路。
互聯(lián)網(wǎng)+辦公：移動(dòng)辦公，實(shí)時(shí)互聯(lián)。
互聯(lián)網(wǎng)+供應鏈：敏捷供應鏈，柔性供應鏈，ASC診斷
互聯(lián)網(wǎng)加上供應鏈的本質(zhì)就是敏捷供應鏈。敏捷供應鏈必將成就明星企業(yè)，幫助它們構建強勁的，效率極高的本地服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。就像美國的農場(chǎng)，生產(chǎn)效率非常高，尤其是那些大農場(chǎng)?，F在美國農場(chǎng)平均每一個(gè)農業(yè)勞動(dòng)力可以耕地450英畝，可以照料6-7萬(wàn)只雞、5000頭牛。
在汽配行業(yè)，仍然有很多小作坊，夫妻店，這些不能形成特色，或者小而美的生意主，會(huì )逐漸被高效的規模供應鏈替代。接受，并理解先進(jìn)得敏捷供應鏈理論，且付諸實(shí)施的明星企業(yè)將最先形成自己的“農場(chǎng)”。
春暖花開(kāi)，這是傳統汽配汽修企業(yè)的春天，在不遠的將來(lái)，我們可見(jiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出。所以要有夢(mèng)想，不要妄自菲薄，也不要傲嬌，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，把自己的核心價(jià)值做大做強，做到不可替代，強到不可逾越。
最后，讓我們一起抓住機會(huì )，讓夢(mèng)在這個(gè)春天播種。在這個(gè)春來(lái)臨的時(shí)刻，我很榮幸跟大家一起見(jiàn)證，并推動(dòng)這個(gè)光明時(shí)代的來(lái)臨。傳統汽車(chē)后市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)化：從“爆炒”走向“小火慢燉”?！ ∑?chē)服務(wù)分成兩個(gè)主要部分，汽配供應鏈和車(chē)主服務(wù)。但是在過(guò)去幾年里，這兩個(gè)部分都發(fā)生了很大的變化。有很多的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)來(lái)，也有很多傳統企業(yè)進(jìn)來(lái)，有互聯(lián)網(wǎng)+，也有傳統企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)。
我們看到眾多的明星企業(yè)在這兩個(gè)領(lǐng)域做得風(fēng)起云涌。有的明星品牌，昨天還響徹在耳邊，今天就像流星一樣劃過(guò)。我們看到了后市場(chǎng)在過(guò)去的幾年里非常熱烈的狀態(tài)，特別是那些一上來(lái)就想把兩個(gè)板塊都打通的企業(yè)，幾乎無(wú)一幸免。
優(yōu)秀的創(chuàng )始人，都帶領(lǐng)團隊在轉型，他們更加Focus（專(zhuān)注），更加Deep（深入）?；ヂ?lián)網(wǎng)出身的在快速加入傳統合伙人，傳統領(lǐng)域出身的，在快速尋找互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團隊合作，這是過(guò)去一年來(lái)后市場(chǎng)比較沉寂的原因，大家都在布局，都在為未來(lái)做準備。
可喜的是我們看到更多傳統汽配和汽修企業(yè)老板開(kāi)始嘗試涉足加互聯(lián)網(wǎng)。他們像海綿一樣吸收新概念，新思維，新模式，但同時(shí)也在自己企業(yè)所擅長(cháng)，多年耕耘的市場(chǎng)上深挖。這就像是冬天之后，大地復蘇，辛勤的勞作者開(kāi)始忙碌，播種。我認為，從16年開(kāi)始的未來(lái)3年是汽車(chē)后的播種期，這個(gè)階段是不可能縮短的，土地養不肥，怎么種出豐收的果實(shí)。
還有一個(gè)有意思的現象可以證明我的判斷，汽配和汽修的復雜度仍然未能解決，但是那些生產(chǎn)基礎資料（種子與肥料）卻在快速走向成熟。我們看到更多全車(chē)件的數據公司越來(lái)越開(kāi)放，技術(shù)也越來(lái)越先進(jìn)；配件產(chǎn)品從單一產(chǎn)品正向綜合服務(wù)包快速發(fā)展，這種模塊化的產(chǎn)品包，不但大大減少了維修成本和服務(wù)難度，也讓消費者（車(chē)主）更加容易理解。（這點(diǎn)非常重要，后邊有詮釋?zhuān)┊a(chǎn)品的質(zhì)量越來(lái)越高，有很多甚至趕超國際水平。
多樣化的市場(chǎng)渠道使價(jià)格更合理（不是更低），更透明，雖然還沒(méi)有達到徹底改變的程度，但這樣的土壤明顯可以讓“農民伯伯”更高效的耕作，從而達到更高的收成。（可能會(huì )有人問(wèn)：為什么我不賺錢(qián)？別急，后邊會(huì )有詮釋。）大環(huán)境從來(lái)沒(méi)有這么好過(guò)，從2010年開(kāi)始的汽車(chē)后變革，經(jīng)過(guò)了比所有人想象都要長(cháng)的時(shí)間，終于迎來(lái)一個(gè)“播種期”。雖然育種期的陣痛對大多數從業(yè)者還歷歷在目，但播種就意味著(zhù)希望，意味著(zhù)未來(lái)。種子終于可以下地了！
后市場(chǎng)太大，我不敢妄言理解透了。
做企業(yè)服務(wù)（汽配供應鏈改造）不能怨客戶(hù)素質(zhì)低，聽(tīng)不懂，沒(méi)眼光，你必須提供直接價(jià)值。直接價(jià)值有了，企業(yè)的核心價(jià)值就有了。所以我要求我的團隊，客戶(hù)問(wèn)到你能帶來(lái)什么好處的時(shí)候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3個(gè)月，6個(gè)月。如果你講不清楚，就是忽悠人。這就是我的直接價(jià)值觀(guān)點(diǎn)。把自己逼的無(wú)路可逃，產(chǎn)品就做出來(lái)了。今天我們稍后發(fā)布的敏捷供應鏈ASC診斷正式在直接價(jià)值的理念上，逼出來(lái)的。
汽配供應鏈注定要深挖的五個(gè)原因
2014年我進(jìn)入后市場(chǎng)的時(shí)候，我覺(jué)得可以向其他行業(yè)一樣，用一個(gè)高效率的生意模式去快速完成轉型，到15年我已經(jīng)不這樣想了。今天，三年之后，我認為這樣的思想和概念不得不重新去定義它。
1、“老虎”不發(fā)威，并非是病貓
如果說(shuō)老虎代表了我們常說(shuō)的主機廠(chǎng)，他們仍然是后市場(chǎng)的主力。4S渠道仍然占據了絕大多數的市場(chǎng)份額，盡管這個(gè)比例正在快速變化。價(jià)格是車(chē)主選擇后市場(chǎng)的最大動(dòng)力，其次是便利性。
獨立后市場(chǎng)正是隨著(zhù)平均車(chē)齡的增加，在這兩個(gè)因素的主導下，快速發(fā)展起來(lái)的。然而制約獨立售后爆發(fā)的是車(chē)主信任，也就是信用體系。所以這個(gè)增長(cháng)公式也許應該是這樣的：（價(jià)格比+便利比/2）/信任比=獨立售后份額比。比如獨立售后的價(jià)格優(yōu)勢是2倍，便利優(yōu)勢是1倍，信任優(yōu)勢只有-5倍，那么我們得出來(lái)的份額比就是1/2（-0.5）。所以信任度每增加一倍，份額可能就增加20%。當然這只是舉例，憑感覺(jué)，真正的數據，今天并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)機構出報告。
為什么消費者信任上不來(lái)，刨除很多社會(huì )因素，主機廠(chǎng)的控制和獨立售后的不規范應該是首當其沖的原因。主機廠(chǎng)的壟斷已經(jīng)在開(kāi)始變化，這也是為什么說(shuō)今年特別好，獨立售后要播種的原因。
當然獨立售后與主機廠(chǎng)的博弈恐怕是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，不要幻想快速改變。我在法蘭克福參加了一個(gè)全球主要售后協(xié)會(huì )的閉門(mén)會(huì )議，幾乎歐美非澳等各個(gè)國家討論的議題里，都包括了和主機廠(chǎng)的是是非非。其中包括推動(dòng)政府立法改善獨立售后的競爭力，也包括和主機廠(chǎng)合作改善獨立售后地位等。
我個(gè)人認為中國的獨立售后應該加強和主機廠(chǎng)的溝通，合作和協(xié)同發(fā)展。這里邊協(xié)會(huì )應當起到更多的作用，目前看來(lái)還差強人意。但總體隨著(zhù)政府立法和經(jīng)銷(xiāo)管理辦法的改變，原來(lái)的體質(zhì)有望逐步改變。我個(gè)人認為用“緩慢向好”來(lái)形容比較貼切。
獨立售后經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，也到了新老更替的時(shí)代。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)出現，正是這個(gè)時(shí)代產(chǎn)物，也是機遇。走在連鎖前線(xiàn)的如華勝，中鑫之寶，近期的后起之秀如大師鈑噴，有壹手，德師傅，還有正在發(fā)展階段的如笛歐奔寶，德式精養等等。這些是我們叫上名字的，還有多少充滿(mǎn)活力的連鎖和聯(lián)盟是我們一時(shí)叫不上名字的。
今年我個(gè)人看好更多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)大發(fā)展。另外一個(gè)不容忽視的勢力是聯(lián)盟店的出現和發(fā)展。我們最近在做的客戶(hù)里邊就有維修聯(lián)盟。他們的聯(lián)盟基本還停留在過(guò)去的配件集采、信息和資源共享、增加議價(jià)能力等，但很多聯(lián)盟過(guò)去發(fā)展不起來(lái)，我認為主要有兩個(gè)原因，一是停留在抱團取暖階段，沒(méi)有統一的系統；二是還沒(méi)有形成契約，未能上升到聯(lián)邦體制。
新勢力還包括了主機廠(chǎng)和傳統品牌主導的連鎖加盟，上汽的車(chē)享，一汽的二級渠道，米其林的馳加，博士的BCS站等。他們的“胎生”優(yōu)勢是：有品牌、有系統、有契約，但是就像獨立售后今天所面臨的問(wèn)題一樣，成本高、管理難、供應鏈薄弱使得他們只能在細分領(lǐng)域尋找機會(huì )，并不能通吃。
我的結論是，主機廠(chǎng)還沒(méi)有找到撬開(kāi)獨立售后的金鑰匙，但是更多主機廠(chǎng)會(huì )“老虎下山”，所以獨立售后市場(chǎng)會(huì )呈現“廟會(huì )”現象。主機廠(chǎng)控制的4S渠道把它形容成“睡獅”比較好，一旦醒來(lái)，勢必會(huì )影響整個(gè)格局。
2、汽配行業(yè)服務(wù)鏈條長(cháng)，中間節點(diǎn)多
坊間有種說(shuō)法來(lái)形容復雜的汽配供應鏈條。從配件出廠(chǎng)到最后裝到車(chē)主車(chē)上，一個(gè)配件需要過(guò)手，即搬上搬下不同的人操作，超過(guò)50次。即使減少不必要的中間環(huán)節，20-30次也是必要的。每個(gè)操作環(huán)節都涉及到操作人員，而操作人員的規范和素質(zhì)參差不齊。這么多節點(diǎn)和操作員，光靠人力的管理是不現實(shí)的。
更不要說(shuō)每個(gè)節點(diǎn)可以和上下游的節點(diǎn)進(jìn)行無(wú)縫對接，確保三流（產(chǎn)品流，資金流和信息流）不斷，幾乎是不現實(shí)的，這也是目前汽配供應鏈的現狀。所以?xún)?yōu)汽提出的敏捷供應鏈就是抓住關(guān)鍵節點(diǎn)，關(guān)鍵操作人員，做管控，加系統。比如庫房管理員的上下架和出庫，物流人員的上下車(chē)和送貨簽收，業(yè)務(wù)人員的開(kāi)單與售后溝通，客戶(hù)庫管與財務(wù)人員收貨，退貨，對賬等都無(wú)縫的在系統上追蹤和實(shí)現。
傳統供應鏈升級是要改變原有操作習慣的。而改變習慣顯然是個(gè)很痛苦的過(guò)程。不論對于維修企業(yè)，還是汽配供應商。我舉兩個(gè)例子：一個(gè)是維修企業(yè)的去紙化，這件事本身就和我們多年來(lái)的操作習慣不同。老汽配都是開(kāi)個(gè)單子，送到了你簽個(gè)字，我結算就用這個(gè)單子了。
所以業(yè)務(wù)繁忙的維修企業(yè)老板或采購庫房上的單據是滿(mǎn)天飛的。這個(gè)單據不但采購、庫房要留好，還要和財務(wù)對賬、結算。我們就會(huì )發(fā)僅僅在這個(gè)環(huán)節處理單據和數據錄入就有很多重復的工作。而按照傳統觀(guān)念，這樣才會(huì )覺(jué)得踏實(shí)。敏捷供應鏈有一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)，就是通過(guò)上下游系統的打通，避免各環(huán)節的重復多點(diǎn)錄入。
去紙化對于傳統企業(yè)升級是個(gè)工程，并不容易。除了習慣以外還有思維的轉變。維修企業(yè)會(huì )覺(jué)得，光我改了有什么用，我的供應商做不到還不是一樣。還有，效率高不高，反正我是“上帝”，該供應商做的讓他們去做，不影響我的效率和成本。其實(shí)這是錯的。
為什么要改變？就是要從傳統的采購思維改變成供應鏈管理思維，維修企業(yè)老板要真正和供應商建立起伙伴關(guān)系，不是吃吃飯，砍砍價(jià)，而是從流程上和他們一起去研究，如何在各個(gè)環(huán)節提高效率，用數據說(shuō)話(huà)而不是憑感覺(jué)。我們都知道羊毛出在羊身上的道理，供應商的成本高了，為了生存，最后還是要把成本轉嫁到維修企業(yè)身上，最后受傷害的還是我們自己，這個(gè)部分是隱性成本。
我們舉個(gè)供應商的典型例子。全車(chē)件報價(jià)是供應商最頭痛的問(wèn)題之一，首先容易出錯，另外維修企業(yè)長(cháng)期依賴(lài)供應商，所以對于響應速度的要求很高。電話(huà)，QQ，微信群成了最方便的溝通工具。電話(huà)看上去效率很高，其實(shí)成本最高。你看今天的滴滴打車(chē)、美團外賣(mài)，你能找到客服電話(huà)嗎？恐怕很難找。
因為即使QQ和微信也不是為企業(yè)級的大量訂單驅動(dòng)的生意設計和服務(wù)的。他們本來(lái)就是一個(gè)社交和聊天工具，只不過(guò)被利用在我們業(yè)務(wù)上。社交工具是無(wú)法生成訂單，也無(wú)法進(jìn)行分析和后期跟蹤的。試問(wèn)今天的供應商老板有幾個(gè)可以明確的說(shuō)出你們業(yè)務(wù)員的咨詢(xún)響應時(shí)間，和詢(xún)單成交比呢？有多少能說(shuō)出訂單完成執行率（指不出任何問(wèn)題交貨訂單所占比例）這個(gè)數據呢？當然，人員成本，業(yè)務(wù)員流動(dòng)等也給供應商造成很大困擾。
所以由此可見(jiàn)，今天的變革難題是你管你的，我管我的。供應鏈鏈條上的各個(gè)環(huán)節缺少聯(lián)動(dòng)，缺少應有的合作。如果維修企業(yè)可以和供應商一起改變思維，通過(guò)一個(gè)好的系統工具就可以大幅提升效率，減少依賴(lài)。從而最終各方受益。
3、“萬(wàn)國車(chē)”特色，給流通和服務(wù)造成困難
這是中國汽配行業(yè)特有的屬性。我們看醫藥，雖然不同的病也是不同的藥，治療同一種病的藥也有很多選擇，但是它畢竟還是很集中，維度相對也少。中國是集世界大全的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，這里有無(wú)數的“十萬(wàn)個(gè)為什么”。所以配件行業(yè)是用批發(fā)的價(jià)格在做零售，尤其是獨立售后。因為維修企業(yè)不知道下一部進(jìn)廠(chǎng)車(chē)是什么牌，什么款，什么排量，什么裝備，所以它不可能備貨。
不像4S店，反正我就修這一個(gè)品牌。那么當需求產(chǎn)生的時(shí)候，訂單往往只有一個(gè)部件。這個(gè)部件還有可能大到保險杠，小到一個(gè)軸頭。這時(shí)候，供應商還必須給出選項，是原廠(chǎng)件，品牌件，副廠(chǎng)，還是拆車(chē)，再制造等等。且每一種價(jià)格都不一樣。那么好，維修企業(yè)真的需要這么多種類(lèi)和不同價(jià)格區間的報價(jià)嗎？這些需求是消費者，也就是車(chē)主的要求嗎？我想今天99%的車(chē)主是沒(méi)有甄別能力的，那剩下的1%可能還是汽車(chē)行業(yè)從業(yè)者。所以維修企業(yè)在了解車(chē)主需求的情況下為車(chē)主在做判斷和選擇。那么每個(gè)企業(yè)，每個(gè)SA，每個(gè)技工掌握的標準是否能夠一致呢？如果不能，客戶(hù)滿(mǎn)意度從何而來(lái)？
每個(gè)問(wèn)題都是多樣的答案，都會(huì )牽扯不同要素，這就是汽配供應鏈的復雜性。但怎么把復雜的內容簡(jiǎn)單化，做到專(zhuān)業(yè)和效率并存。敏捷供應鏈其實(shí)給出了最好的答案。敏捷供應鏈要求基于強IT系統構建。所以這里做個(gè)廣告，優(yōu)汽正是基于最新的IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建了這么一套小閉環(huán)系統，專(zhuān)治汽配供應鏈頑疾。
有人把汽配比喻成中醫，給車(chē)找配件就像給病人開(kāi)藥方。其實(shí)我不太同意，因為本身汽配是很標準化產(chǎn)品。而中藥因為其生物特性決定了它是無(wú)法標準化的。而汽車(chē)配件本身是很標準化的產(chǎn)品。如果不標準化，就無(wú)法在生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)。其實(shí)他的復雜在于多維度和數據庫的封閉性，并不是非標。好，如果今天阿法狗（計算機）都能戰勝?lài)骞谲娏?，這樣的復雜度也對于大數據和云計算來(lái)講，根本不是什么問(wèn)題。所以技術(shù)不是問(wèn)題，那么問(wèn)題在哪里？
其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應該有一個(gè)自己的數據庫，尤其是汽配企業(yè)，不管是廠(chǎng)商，還是代理商，很多代理商數據方面對廠(chǎng)商有依賴(lài)，也不透明，就是眼光不夠長(cháng)遠。我們給幾個(gè)代理商做了電子目錄，這是一個(gè)我們自己研發(fā)的工具，它可以快速幫助汽配企業(yè)，當然也包括稍微大點(diǎn)的維修企業(yè)或者連鎖構建一個(gè)屬于自己的電子目錄，并且是在非常短的時(shí)間完成。這在以前他們是很難想象的。那么構建這個(gè)電子目錄有什么好處呢？
1、業(yè)務(wù)人員效率大幅提升，加上幫購系統，報價(jià)速度翻翻
2、把電子目錄和幫購給客戶(hù)用，他們可以瞬間實(shí)現自主下單，效率翻翻
3、減少業(yè)務(wù)人員培訓，縮短培訓時(shí)間，減少人力成本，減少流失
4、可以快速對接其它各電商平臺，包括京東，天貓，和汽配專(zhuān)業(yè)平臺
5、產(chǎn)生知識沉淀，數據沉淀，可做分析，未來(lái)潛力大
6、維修企業(yè)電子目錄化可以使他們快速接入更多采購平臺，如康眾，中馳等
看看，隨便列一列就有這么多好處。優(yōu)汽下一步推出“一網(wǎng)通”產(chǎn)品給我們客戶(hù)，就是在網(wǎng)上電子目錄和平臺基礎建設的前提下，快速一鍵接入更多采購平臺（實(shí)現多供應鏈夢(mèng)想）和一鍵上更多平臺上銷(xiāo)售你的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現真正意義上的導流。
4、汽車(chē)服務(wù)是本地化服務(wù)，有超強的屬地性質(zhì)
首先，汽配行業(yè)的供應鏈改造實(shí)質(zhì)就是流程再造。所以任何以顛覆模式為目標的平臺都很難成功。因為往往這些平臺的出發(fā)點(diǎn)是以自己為中心，而忽略了汽車(chē)后充滿(mǎn)活力的數以萬(wàn)計的經(jīng)銷(xiāo)商和維修企業(yè)。
轉換一個(gè)思路，如果能以這些本地企業(yè)為中心，幫助他們去改造流程，提升效率，降低成本，會(huì )不會(huì )就豁然開(kāi)朗。這是我這兩年一個(gè)最深的體會(huì )，所以我也把這個(gè)體會(huì )引入到優(yōu)汽小閉環(huán)的研發(fā)中。這里最重要的原理就是“利他”而不是排他。面對值得的敬畏的汽車(chē)后供應鏈，我覺(jué)得最好的心態(tài)就是著(zhù)名投資人楊守彬大哥說(shuō)的“做你所期望的別人”。
對了補充一點(diǎn)，最近看了吳聲老師的《場(chǎng)景革命》，突然意識到，我們今天做的企業(yè)服務(wù)，產(chǎn)業(yè)升級，傳統行業(yè)改革就是一場(chǎng)不折不扣場(chǎng)景革命。難道不是嗎？在汽配供應鏈環(huán)境下，場(chǎng)景革命就是流程再造。新場(chǎng)景和老場(chǎng)景交互，沖突，蛻變，升華，最終達到我們理想中的結果。但這個(gè)過(guò)程足夠痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到問(wèn)題本質(zhì)，又堅定不移深挖的企業(yè)一定能笑到最后。
另外，本地服務(wù)是以明星企業(yè)為代表的服務(wù)商的形成，而遍布各地的優(yōu)秀服務(wù)商可以組成更大的網(wǎng)格式服務(wù)網(wǎng)。這里即包括的配件的倉儲和售后，也包括了快速送達的同城和城際汽配物流網(wǎng)絡(luò )。目前優(yōu)汽已經(jīng)有十幾個(gè)城市的汽配物流商使用了優(yōu)汽速達系統，當然對于中國這樣廣袤的土地來(lái)說(shuō)，這只是鳳毛麟角。
但是我們欣慰的是隨著(zhù)越來(lái)越多汽配物流企業(yè)脫穎而出，我們有望編織出一張遍布全國的汽配同城快遞網(wǎng)絡(luò )。那時(shí)候，我們可以解決今天汽配商到維修企業(yè)物流不可控，不可追溯的難題。
我們?yōu)楸镜胤?wù)商打造平臺，模式非常靈活。這是傳統軟件公司無(wú)法理解的。甚至今天很多做SaaS系統的企業(yè)也不會(huì )做的。我們很了解這些伙伴的心理，很愿意和他們共進(jìn)退。所以我給團隊的要求是，一定不要說(shuō)“不”，要傾聽(tīng)他們的想法。
要知道今天多少行業(yè)聯(lián)盟，連鎖，代理商都在尋找轉型之路，尋找能和他們共進(jìn)退的合作伙伴。所以今天要實(shí)誠，不要報高價(jià)，要懷有感恩心。這里我也想跟在座的嘉賓表態(tài)，優(yōu)汽賺錢(qián)是看長(cháng)遠，是希望行業(yè)好了，我們服務(wù)的客戶(hù)好了，自然我們就能賺到錢(qián)。我們是看5年，10年，幾十年的時(shí)間維度，不是眼前。
5、顯性利潤和隱性成本，利潤到底去哪兒了？
業(yè)內有個(gè)最常聽(tīng)到的問(wèn)題，就是“店大了，業(yè)務(wù)多了，為什么賺錢(qián)少了？”當然這可能有很多答案，我今天就用一張圖來(lái)講一下我對維修企業(yè)的顯性利潤和隱性成本的理解。這張圖就是著(zhù)名的“冰山圖”，海面上有一個(gè)小冰山，但是海面下，卻有幾倍甚至幾十倍大的隱形冰山是我們在海面上行船所無(wú)法看到的。
今天大多數的維修企業(yè)都知道配件采購成本占企業(yè)營(yíng)業(yè)額的25%左右，同時(shí)意味著(zhù)貢獻大概25%到30%的毛利，也就是說(shuō)整個(gè)的這個(gè)供應材料可以占到我們大概55%銷(xiāo)售貢獻，這些是不是真正的毛利，能夠落袋為安？下面列舉幾個(gè)供應鏈隱形問(wèn)題對配件和車(chē)主貢獻毛利的影響。
配件采購和管理不善增加隱形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要損耗）
采購停留電話(huà)階段，高度依賴(lài)配件經(jīng)理，增加人員成本2-3%
1、配件經(jīng)理的潛在灰色收入3-5%
2、管理基本靠人工，庫房，財務(wù)，采購一個(gè)不能少，卻工作量不飽和，閑時(shí)忙時(shí)區別大，造成人員浪費2-3%
3、采購沒(méi)計劃，產(chǎn)品無(wú)把控，不可追溯，造成不良品，不流通庫存增加，占壓資金，形成壞賬3-5%
4、因為不透明，老板必須親自上陣，占用大量時(shí)間管理供應商，價(jià)格談判，表面收效大，其實(shí)改變不大，卻占用老板大量寶貴時(shí)間3-5%
另一個(gè)角度，可能被更多的維修企業(yè)老板忽略，就是供應鏈效率低下，會(huì )否造成吞噬車(chē)主端的毛利貢獻呢？答案是肯定的。今天假如車(chē)主的滿(mǎn)意度可以貢獻大概40——50%的毛利，哪些隱形供應鏈問(wèn)題會(huì )吃掉車(chē)主滿(mǎn)意度毛利呢？
1、物流配送時(shí)效未達到車(chē)主要求2-3%
2、配件真偽造成客戶(hù)投訴，返工，甚至索賠3-5%
3、因為不符合要求，必須進(jìn)行退換貨，耽誤時(shí)間，降低滿(mǎn)意度，造成損耗2-3%
4、頻繁更換供應商造成供應不穩定2-3%
5、因為客戶(hù)不滿(mǎn)意，處理投訴牽扯老板精力3-5%
所以車(chē)主毛利很可能有15-20%被隱形成本所消耗。供應鏈管理的目標就是讓企業(yè)能真正把毛利揣到兜里，而不是本來(lái)出水是嘩嘩的，流到后來(lái)就變成水滴了。不管企業(yè)今天怎么賺錢(qián)，沒(méi)有一個(gè)完善的供應鏈管理，這些錢(qián)就不能落到口袋里，就像是水在管道內不斷減少的原因，可能是管子生銹了，或者漏水了，只是他們在管子里邊，我們沒(méi)有看到，或者選擇性盲視界，不夠重視。所以企業(yè)的老板不能只是說(shuō)賺錢(qián)難了，還要經(jīng)常給水管除銹堵漏。在供應鏈上每個(gè)不同環(huán)節減少損耗節省下來(lái)的都是企業(yè)利潤，而且是純利，預計能有20-30%。
四大動(dòng)力，倒逼后市場(chǎng)變革
我們回過(guò)頭來(lái)再去看，今天的后市場(chǎng)領(lǐng)域有哪些推動(dòng)力？或者有哪些主要的市場(chǎng)機會(huì )所帶來(lái)的市場(chǎng)推動(dòng)力，我這里總結了以下四點(diǎn)；第一，主機廠(chǎng)（老虎）主導的“食物鏈”的轉變；二，普惠信用體系的形成；三是企業(yè)家精神；第四是技術(shù)企業(yè)推動(dòng)。下面，我從這四點(diǎn)闡述下我的看法。
1、老虎的食物鏈反轉，新消費確立新格局
我們先看一下老虎食物鏈的轉變，用老虎的食物鏈來(lái)比喻一下今天的后市場(chǎng)的形態(tài)，如果后市場(chǎng)是一個(gè)大動(dòng)物園，你會(huì )想到誰(shuí)代表什么動(dòng)物？
我們很容易想到今天的汽車(chē)的后市場(chǎng)，汽車(chē)后市場(chǎng)一定是從汽車(chē)而來(lái)，那今天誰(shuí)生產(chǎn)的汽車(chē)，它就有絕對的話(huà)語(yǔ)權，主導權。所以，主機廠(chǎng)是大森林里的老虎，他在食物鏈條的最頂端，最底端是草，那羊吃草，老虎吃羊，這個(gè)食物鏈就這樣形成了。很多年一直沒(méi)有變化，但是在今天，食物鏈會(huì )不會(huì )發(fā)生變化呢？
假如說(shuō)終端消費者是草的話(huà)，可能很長(cháng)的一段時(shí)間里，作為汽車(chē)的終端消費者，使用者，并沒(méi)有對汽車(chē)有真正的話(huà)語(yǔ)權。他們既不能主導汽車(chē)的研發(fā)，也不能判斷汽車(chē)的問(wèn)題，甚至在過(guò)去的很多年里面，我們只能到指定的地方去維修，但是這種情況正在悄悄地發(fā)生變化，今天我們看到互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)的出現，讓很多草根有機會(huì )去造汽車(chē)，今天共享經(jīng)濟的發(fā)展，讓草根反轉，可以做主導，原來(lái)的中心不再是中心。
多年以前，電視媒體、雜志影響力多大，可今天的自媒體，社交媒體已經(jīng)逐漸成為主流的信息獲得渠道，信息呈現去中心化、碎片化、用戶(hù)化，學(xué)習的速度倍增，說(shuō)不定哪天車(chē)主站出來(lái)說(shuō)，這個(gè)我要自己做主？！
其實(shí)要從國外的發(fā)展來(lái)看，已經(jīng)有這樣的趨勢，像歐洲美國，有一個(gè)法案叫做維修權立法（RightOfRepair），這個(gè)維修權立法也是后市場(chǎng)發(fā)展的重要基礎法案。也就是說(shuō)作為車(chē)主，我有權利選擇去哪里修車(chē)。所以隨著(zhù)社會(huì )發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步，車(chē)主更有機會(huì )成為主導。如果我們的維修企業(yè)，配件企業(yè)跟車(chē)主搞得很近，能夠代表車(chē)主的利益，就有機會(huì )在這個(gè)鏈條里發(fā)揮影響力。
昨天剛聽(tīng)了一個(gè)新聞，影響汽車(chē)銷(xiāo)售的重要法案《汽車(chē)品牌銷(xiāo)售管理辦法》，要把品牌兩個(gè)字去掉，那這個(gè)意味著(zhù)什么？可能就會(huì )在4s店，就是我們說(shuō)傳統的主機廠(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)和服務(wù)領(lǐng)域推動(dòng)出來(lái)很多的變革。汽車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)和售后服務(wù)分離。一直以來(lái)4s店經(jīng)銷(xiāo)和售后是捆綁在一起的，主機廠(chǎng)授權經(jīng)銷(xiāo)商，但你只能賣(mài)我一個(gè)牌子，售后也只能修我這一個(gè)牌子。
當新的辦法出臺后，有望快速打破這個(gè)壟斷布局。這樣的變化在售后市場(chǎng)會(huì )成為明顯驅動(dòng)力，會(huì )帶來(lái)獨立的汽車(chē)后市場(chǎng)的崛起，從而徹底改變食物鏈的順序。從美國的汽車(chē)后市場(chǎng)可以看到，他們4s店主機廠(chǎng)主導的售后體系，大概占比在33%，而獨立售后市場(chǎng)占比大概能占到百分之六十幾，但中國剛好相反，市場(chǎng)競爭不均衡。這一波食物鏈的轉型動(dòng)搖，必將帶來(lái)獨立汽車(chē)后市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，優(yōu)汽也是看到這個(gè)市場(chǎng)，定位這個(gè)市場(chǎng)。
?。ㄗⅲ?月14日，商務(wù)部正式公布《汽車(chē)銷(xiāo)售管理辦法》，該辦法自2017年7月1日起實(shí)行?！镀?chē)品牌銷(xiāo)售管理實(shí)施辦法》同時(shí)廢止。新《辦法》對廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商均提出了要求，對消費者的權益給予了保障，尤其是要求主機廠(chǎng)放開(kāi)配件銷(xiāo)售渠道。新《辦法》第二十一條規定，“供應商不得限制配件生產(chǎn)商（進(jìn)口產(chǎn)品為進(jìn)口商）的銷(xiāo)售對象，不得限制經(jīng)銷(xiāo)商、售后服務(wù)商轉售配件，有關(guān)法律法規規章及其配套的規范性文件另有規定的除外。”）
2、社會(huì )信用和信息完善，讓追溯成為可能
我們都知道支付寶最早的想法只是一個(gè)托收信用賬戶(hù)的概念，發(fā)展到現在市值千億的螞蟻金服，憑什么？就是它解決了買(mǎi)賣(mài)雙方的誠信問(wèn)題，它搭建了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的誠信體系。獨立后市場(chǎng)最需要的就是誠信，最好的辦法就是追溯。坐高鐵，如果你逃票，會(huì )被記錄到聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人征信系統里。未來(lái)你想貸款，申請信用卡都可能遇到問(wèn)題。昨天我聽(tīng)到一個(gè)新聞，海關(guān)發(fā)布的一個(gè)文件，對于有違規的進(jìn)出口企業(yè)，將禁止其法人出境，所以這是什么概念？
在后市場(chǎng)，引入和借鑒這些經(jīng)驗，建立獨立售后的質(zhì)量信用追溯體系，并通過(guò)開(kāi)放查詢(xún)系統，讓社會(huì )監督和查詢(xún)。這也許是解決后市場(chǎng)頑疾：比如說(shuō)劣幣驅良幣，假冒偽劣，杜絕改包件等最好方向。優(yōu)汽的小閉環(huán)針對現在汽配交易中最頭痛的中間環(huán)節-同城配件快送2小時(shí)送達開(kāi)發(fā)了“優(yōu)汽速達”系統。有了速達，全程貨物交接可追溯，還可以代收貨款。
3、企業(yè)家精神是推動(dòng)行業(yè)變革的原力
未來(lái)三年汽車(chē)后市場(chǎng)的一個(gè)巨大驅動(dòng)力的就是企業(yè)家精神，不論維修企業(yè)還是汽配企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，不論大小，背后都有一個(gè)企業(yè)家。每一次產(chǎn)業(yè)變革最強大的動(dòng)力一定是企業(yè)家主動(dòng)或者被動(dòng)的思想變革。
獨立售后創(chuàng )業(yè)者現狀：
1、60年代仍是主流。六十年代老一輩的人其實(shí)是被社會(huì )在思想上拋棄了，曾經(jīng)是跟著(zhù)大躍進(jìn)文化大革命的思想，思想理念有個(gè)斷層，所以他們不輕易的相信，他們很愿意學(xué)習，但不會(huì )去輕易的相信一個(gè)事物，他們一定要切身體驗，所以這點(diǎn)是我們今天在做客戶(hù)的時(shí)候，我們一定要用體驗式的方式和他們打交道的原因，因為他們必須要體驗的以后才能感覺(jué)到；
2、創(chuàng )二代思維先進(jìn)。但還未接班同時(shí)我們也看到這個(gè)創(chuàng )二代非常的活躍，就是第一代創(chuàng )業(yè)者，現在很多開(kāi)始交班第二代，這些第二代很多都是留過(guò)洋的，很多都是這個(gè)他們條件好了，有機會(huì )，很多人也是這個(gè)接觸最快最早的接觸新思維，所以他們思維很先進(jìn)很活躍，那個(gè)我接觸的里面曾經(jīng)我感受到就是非?？焖俚哪軓慕裉斓膯?wèn)題發(fā)現痛點(diǎn)，然后提出解決方案，而且他們的執行力非常強，當然第一代還沒(méi)有完全放手給第二代，這是目前的現狀，就是第二代還不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想這個(gè)行業(yè)的變革可能會(huì )更快，但是現在它們還沒(méi)有完全的能夠，當然它們還有很多經(jīng)驗不足，我認為這也是現實(shí)的狀況，所以我們看到呢就是在后市場(chǎng)呢就是已經(jīng)從這個(gè)就是企業(yè)家精神帶來(lái)的轉變，必然在后市場(chǎng)里面形成一個(gè)快速推動(dòng)力，
3、新人才帶來(lái)新思維和新產(chǎn)品。我把優(yōu)汽做的供應鏈解決方案和敏捷供應鏈理論結合，推出基于供應鏈4.0的敏捷供應鏈ASC診斷體系就是最好的例子。敏捷供應鏈這個(gè)體系如果要原有獨立售后的企業(yè)家踐行是很難的，但對于00年就開(kāi)始在美國從事相關(guān)工作，又在戴爾中國和谷歌中國有過(guò)多年企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗的我本人來(lái)說(shuō)，就沒(méi)有那么難，反而很自然。當然也有很多優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者在汽車(chē)服務(wù)市場(chǎng)帶來(lái)新模式和新思想，比如恭喜發(fā)車(chē)，藍海在線(xiàn)等
未來(lái)的主要發(fā)展趨勢：
1、明星企業(yè)家率先帶領(lǐng)核心企業(yè)實(shí)現轉型升級。
2、明星企業(yè)涌現，它們的領(lǐng)頭人放棄追逐短期利益，更關(guān)注長(cháng)期價(jià)值
3、汽后大發(fā)展進(jìn)入第二階段，從模式創(chuàng )新轉為資源創(chuàng )新。
這個(gè)階段的主角轉換非常明顯。第一階段是電商主導，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者或扛著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng )業(yè)者主導。第二階段是企業(yè)級服務(wù)和重度垂直主導，是傳統企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)人才或者有資深的行業(yè)理解和企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者主導。
那剛才我講到我這里這個(gè)勇者無(wú)畏，無(wú)知者自負，這個(gè)也是我自己的親身體會(huì )，就是很多外來(lái)的人才開(kāi)始進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，總有一點(diǎn)這么無(wú)知者無(wú)畏，甚至以這種無(wú)畏為傲，我覺(jué)得是錯誤的，就是到一個(gè)新的領(lǐng)域，特別是我們的后市場(chǎng)這么復雜的領(lǐng)域，應該有更多的敬畏心，不要把勇者無(wú)畏做成無(wú)知者自負，應該有更多的學(xué)習精神。
4、技術(shù)型企業(yè)推動(dòng)：市場(chǎng)“供養”技術(shù)創(chuàng )新，新技術(shù)反哺市場(chǎng)
以美國為代表的，在汽車(chē)傳統企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中，傳統企業(yè)信息化升級與世界同步接軌的過(guò)程中，都是技術(shù)型企業(yè)公司去推動(dòng)，其實(shí)是美國有很多的優(yōu)秀的供應鏈技術(shù)企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)型企業(yè)，和店面服務(wù)技術(shù)型企業(yè)，他們大量的工作推動(dòng)了信息化的發(fā)展，推動(dòng)傳統企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
這里再強調一下敏捷供應鏈的概念：
以核心企業(yè)為中心，通過(guò)對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和最終的消費者用戶(hù)整合的無(wú)縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò )鏈條，以形成一個(gè)極具競爭力的閉環(huán)生態(tài)和戰略聯(lián)盟。
我覺(jué)得我的另一個(gè)使命是把敏捷供應鏈ASC這樣先進(jìn)的理念和模型分享給汽車(chē)后的伙伴們，因為我看到太多的迷茫，和對未來(lái)的困惑。敏捷供應鏈體系就是鑰匙，給未來(lái)3-5年汽配供應鏈轉型指明方向。
2、聯(lián)盟聯(lián)而不盟，究竟是什么問(wèn)題？
我說(shuō)到聯(lián)盟大家都很耳熟，一提到后市場(chǎng)就會(huì )想到聯(lián)盟的存在，從2010年開(kāi)始活躍的汽車(chē)后市場(chǎng)從來(lái)就不缺聯(lián)盟。這些年聯(lián)盟多，但始終停留在“抱團取暖”的初級階段。汽修聯(lián)盟是以配件集采為目的，同時(shí)汽配聯(lián)盟是典型的供應鏈優(yōu)化，提效降本為目的。
直到今天，我們不乏看到一些優(yōu)秀的聯(lián)盟，但更多的是松散和不成功的聯(lián)盟。究其原因的，我認為是沒(méi)有找到一套理論基礎，也沒(méi)有找到落地的可實(shí)施方案。簡(jiǎn)單說(shuō)就兩點(diǎn)：一缺少系統，二缺少契約。
連是連了，抱在一起是為共享客戶(hù)，但是如果連在一起的企業(yè)連運輸車(chē)輛都不能共享，我們怎么可能去共享客戶(hù)呢？如果有一個(gè)共享客戶(hù)的初衷，但沒(méi)有一個(gè)統一的服務(wù)體系，怎么去給共享客戶(hù)帶來(lái)超群的客戶(hù)體驗和標準化服務(wù)呢？我們經(jīng)常聽(tīng)到一個(gè)問(wèn)題，就是我覺(jué)得我的企業(yè)好像哪不對，但是我不知道哪不對。比如說(shuō)我覺(jué)得自己的供應鏈體系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因還就是沒(méi)有形成像敏捷供應鏈這樣一套體系。如果要做真正的聯(lián)盟，必須要有一套統一的系統。
第二，必須要有契約精神。大家達成一個(gè)共識，需要白紙黑字寫(xiě)下來(lái)，決策人或決策小組是誰(shuí)，決策的這個(gè)原則是什么。這點(diǎn)可以效仿美國的聯(lián)邦體制，每個(gè)州都有自己的法律，但有一個(gè)聯(lián)邦法，是各個(gè)州必須遵守的，通過(guò)一個(gè)統一的社會(huì )保障系統運行。所以一個(gè)基于敏捷供應鏈的體系，就可以幫助聯(lián)盟真正做到聯(lián)而又盟。
讓我們重溫一下敏捷供應鏈的要點(diǎn)：
1、核心企業(yè)為中心
2、三流（產(chǎn)品流，資金流，信息流）合一
3、無(wú)縫鏈接（生產(chǎn)，供應，分銷(xiāo)，零售，終端）在IT（互聯(lián)網(wǎng)）系統上
4、形成極具競爭力的閉環(huán)生態(tài)
敏捷供應鏈的關(guān)鍵是以核心企業(yè)為中心。其實(shí)很多的汽車(chē)后聯(lián)盟都是以核心企業(yè)為中心，一定是有一個(gè)或者有幾個(gè)核心企業(yè)做為領(lǐng)頭羊。這一步幾乎都是對的，那么問(wèn)題出在哪里？
問(wèn)題出在核心企業(yè)不知道自己要干嘛？核心企業(yè)要帶領(lǐng)大家要打通三流（物流，資金流和信息流），要帶頭實(shí)現三流合一，否則核心企業(yè)發(fā)揮不了核心作用，聯(lián)盟也沒(méi)法形成一體化。但是很多聯(lián)盟中的核心企業(yè)沒(méi)有看到這一點(diǎn)，還在走老路，和其它聯(lián)盟企業(yè)一樣買(mǎi)貨賣(mài)貨，低著(zhù)頭狂奔。
這樣的聯(lián)盟注定不能脫穎而出，結果也可想而知。敏捷供應鏈這個(gè)理論不是為汽車(chē)后市場(chǎng)寫(xiě)的，但當我去研究這套理論的時(shí)候發(fā)現他非常的適合汽車(chē)后市場(chǎng)，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和最終消費者整合的無(wú)縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò )鏈條上，所以它必須有一個(gè)共同的網(wǎng)絡(luò )鏈條，這一條就是系統，它要把這么多的節點(diǎn)和環(huán)節能夠一體化的整合一起，這就是這個(gè)它的重要性。
3、為什么說(shuō)敏捷供應鏈是供應鏈4.0？
德國有個(gè)工業(yè)4.0是指工業(yè)生產(chǎn)要進(jìn)入智能化時(shí)代。今天的供應鏈也發(fā)展到了4.0階段。供應鏈1.0是計劃經(jīng)濟，2.0開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟，以代理制為代表，3.0開(kāi)啟了扁平化時(shí)代，減少中間環(huán)節，商業(yè)流通開(kāi)始大發(fā)展。而4.0因個(gè)性化和智能化而生，以組織柔性結構和復雜鏈條一體化（無(wú)縫化）為特征。
供應鏈4.0徹底改變了過(guò)去單點(diǎn)某個(gè)企業(yè)利潤最大化的形態(tài)，改革為通過(guò)供應鏈上各個(gè)節點(diǎn)的強大鏈接，做到整鏈效率最大化，成本最小化，從而實(shí)現各企業(yè)的利潤最大化。這是我的總結，是否能從中看到一些汽配供應鏈的影子，和未來(lái)的發(fā)展方向？我認為，汽配供應鏈未來(lái)最有活力的關(guān)鍵詞是“柔性”和“整鏈”。
要實(shí)現“整鏈”，敏捷供應鏈要求有強大IT系統為基礎，然后在系統上快速連接，可以靈活的接入形成一體化，也可以自由組合根據客戶(hù)的需求建立不同的作業(yè)單元。舉個(gè)例子，我們常說(shuō)的全車(chē)件橫向聯(lián)盟（全車(chē)型）和縱向聯(lián)盟（一個(gè)車(chē)型或車(chē)系）的矛盾就可以通過(guò)這樣柔性機制，靈活的在敏捷供應鏈體系下解決。針對汽車(chē)后本地化的特性，不管是供應鏈還是車(chē)主服務(wù)，都可以圍繞明星企業(yè)的敏捷供應鏈體系搭建，形成極具競爭力的閉環(huán)生態(tài)。
今天的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，日新月異，什么樣的本地企業(yè)可以成為明星企業(yè)呢？是不是當地的大代理做個(gè)APP就可以引領(lǐng)本地服務(wù)的閉環(huán)了呢？當然不是。即使停留在電商模式，我們看到垂直領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)也不是只做個(gè)APP完事兒。比如京東搭建了基于211時(shí)效的的倉儲物流和快遞體系。
比如去哪兒打造了一套幫組酒店快速消化空置房間的上游供應鏈ERP系統等。今天的垂直供應鏈都不是僅僅依靠一個(gè)系統完成，而是把觸角延伸到供應商和客戶(hù)，甚至供應商的供應商，客戶(hù)的客戶(hù)。
舉個(gè)例子，如果你是連鎖維修企業(yè)，你不知道你的供應商是從哪里進(jìn)貨的，是幾級代理，怎么能指望你的產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價(jià)格又最合理呢？（注意：不是價(jià)格最低。因為低價(jià)一定帶來(lái)品質(zhì)折扣，所以敏捷供應鏈不強調價(jià)格最低，而是價(jià)格合理）所以APP之解決了客戶(hù)端采購的便捷性，他不是一個(gè)供應鏈系統。
我們的小閉環(huán)在供應鏈的每個(gè)角色上都有一個(gè)APP，倉管員，物流司機，客戶(hù)采購，店面SA，業(yè)務(wù)員等，而且這些系統都是打通的，才能形成無(wú)縫對接，減少重復信息錄入，真正做到高效。當然它給開(kāi)發(fā)和維護也帶來(lái)巨大挑戰，不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。這也是優(yōu)汽的壁壘和核心競爭力。
把復雜變簡(jiǎn)單，越深挖就越有意思。優(yōu)汽是通過(guò)這樣搭建的小閉環(huán)，進(jìn)行關(guān)鍵節點(diǎn)控制，然后打通到一體化體系中，完成閉環(huán)生態(tài)建設。建設小閉環(huán)最大的障礙就是想的過(guò)大。我知道很多平臺都是在抱著(zhù)改變世界，改變中國汽車(chē)后市場(chǎng)，顛覆傳統交易，去中間化，還利潤給終端來(lái)設計的。
但最后發(fā)現其實(shí)汽車(chē)后市場(chǎng)并不缺這樣的平臺，平臺價(jià)值無(wú)法體現，不能獲利，難以維系。如果我們去歐美看下，就把eBay和亞馬遜都算上，也沒(méi)有一個(gè)這樣平臺可以完全顛覆汽配交易。相反，我們看到非常具有生命力的區域平臺，比如說(shuō)美國有一個(gè)上市公司，他就是30多個(gè)區域平臺的聯(lián)合。
再比如說(shuō)豐田的批發(fā)體系（ToyotaWholesale）就非?；钴S。當時(shí)我們在做這個(gè)體系的時(shí)候，特特別重點(diǎn)的研究了豐田的這個(gè)批發(fā)體系，他就很基于交易，倉儲，配送，門(mén)店和業(yè)務(wù)員管理的一個(gè)閉環(huán)系統。但是豐田批發(fā)的閉環(huán)系統就不會(huì )對車(chē)主開(kāi)放，也不會(huì )對每一家店開(kāi)放，必須要申請。但它體系內的客戶(hù)運轉非常好。美國幾乎每個(gè)州都有這樣的龍頭企業(yè)。
這件事情越往深里做，就有越深的社會(huì )責任。我希望更多企業(yè)能用上小閉環(huán)去改造供應鏈，去把業(yè)務(wù)加互聯(lián)網(wǎng)，而且是更小的成本和企業(yè)投入。所以我們把小閉環(huán)的定價(jià)比企業(yè)建設一個(gè)APP還低，這是至少涵蓋3-4個(gè)APP的全供應鏈系統。在合適的時(shí)機，我希望用敏捷供應鏈4.0的理論和實(shí)踐經(jīng)驗，幫助行業(yè)和社會(huì )搭建一個(gè)公共的可追溯平臺，來(lái)自行業(yè)，屬于行業(yè)，讓配件質(zhì)量，售后服務(wù)，品牌責任做到真正可追溯，讓終端和消費者放心。優(yōu)汽愿意免費做這件事情。
4、小閉環(huán)的實(shí)際應用場(chǎng)景是怎樣的？
一個(gè)民族配件品牌，一個(gè)明星維修連鎖企業(yè)（或聯(lián)盟），或一個(gè)有影響力的代理商（或服務(wù)商），本身就有自己的供應鏈，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能閉環(huán)?，F在通過(guò)優(yōu)汽敏捷供應鏈小閉環(huán)，可以快速把原有供應鏈搬到線(xiàn)上，實(shí)現業(yè)務(wù)閉環(huán)和品牌生態(tài)。這樣聯(lián)動(dòng)的閉環(huán)生態(tài)產(chǎn)生的動(dòng)能又會(huì )吸引更多的供需關(guān)系。也就是它以自身閉環(huán)開(kāi)始，形成區域更大的垂直服務(wù)生態(tài)，這個(gè)體系就具有非常大的核心競爭力。美國斯坦福大學(xué)提出的敏捷供應鏈理論有機會(huì )給我們勾勒出來(lái)未來(lái)汽車(chē)后市場(chǎng)供應鏈發(fā)展的形態(tài)和路線(xiàn)圖。
?。?）區域大服務(wù)商閉環(huán)和以品牌為導向的全國性垂直縱向平臺形成互補共存的網(wǎng)格化分布（區域大服務(wù)商承載庫存，資金，售后，專(zhuān)業(yè)服務(wù)等）
?。?）遍布全國的城際和同城物流快遞網(wǎng)絡(luò )（同城2小時(shí)，城際12-24小時(shí)），不排除大體量企業(yè)介入，建部分或全國網(wǎng)絡(luò )（順豐，京東等）
?。?）自建供應鏈（主機廠(chǎng)，電商平臺，連鎖企業(yè)等）與開(kāi)放供應鏈并存，協(xié)作，共享資源
?。?）新供應鏈模式（汽配城，調劑，原產(chǎn)地制造中心）在未來(lái)幾年加入使供應鏈更活躍
敏捷供應鏈小閉環(huán)的優(yōu)勢：
?。?）快速搭建，全鏈條無(wú)縫管理，搭建成本低
?。?）大環(huán)節，12個(gè)關(guān)鍵角色管控，32項指標追蹤，可量化，可追溯，可執行
?。?）各板塊組建靈活，企業(yè)可根據需要逐步完成閉環(huán)建設
?。?）真正做到三流合一，去庫存，提效率，曾銷(xiāo)量，降成本
?。?）大幅縮短產(chǎn)品入市時(shí)間
?。?）釋放管理者時(shí)間，大幅減少對采購經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的依賴(lài)，去灰色收入
?。?）物流全程追溯
?。?）可視化管理
?。?）先進(jìn)智能系統：動(dòng)態(tài)糾偏，閑時(shí)利用，云倉接入，專(zhuān)業(yè)數據，多級價(jià)格，線(xiàn)上培訓
我在美國讀書(shū)的時(shí)候接觸到敏捷供應鏈，那時(shí)候上過(guò)幾堂課，看到幾個(gè)案例沒(méi)太在意。在戴爾中國的時(shí)候知道這是全球優(yōu)秀敏捷供應鏈最好的案例，但似乎跟我也沒(méi)啥大關(guān)系。
但是今天，我很興奮，因為我覺(jué)得它將為復雜度和難度都極高的汽配供應鏈傳統產(chǎn)業(yè)升級指明道路。如今小閉環(huán)一經(jīng)推向市場(chǎng)，就受到了品牌商，經(jīng)銷(xiāo)連鎖，4S集團，維修連鎖等企業(yè)的歡迎。但我們在項目實(shí)施過(guò)程中，也發(fā)現很多企業(yè)對自身的供應鏈現狀并不了解，關(guān)鍵是“說(shuō)不準”。因此我們推出了敏捷供應鏈ASC診斷。
敏捷供應鏈ASC診斷體系，把脈供應鏈
目前汽配供應鏈的現狀：
1、數據碎片化，垃圾化。實(shí)施難度大，更不要說(shuō)橫縱鏈接，不解決企業(yè)將來(lái)拓展空間有限。
2、系統是孤島，系統間不通。很多企業(yè)自身業(yè)務(wù)流可能都是孤島，更不要說(shuō)連客戶(hù)或者供應商了。
3、流程管理落后，人員效率低，做不該做的事。
4、供應鏈就是管好采購，采購就是成本中心，要想省錢(qián)得用自己人。（誤區1）
5、管好供應商就要整治、談判、罰款。（誤區2）
可以看出，大多數企業(yè)在供應鏈管理上，不僅存在諸多誤區，還有許多可能老板們自己都沒(méi)有意識到的盲區，這點(diǎn)最可怕。所以為了解決這些誤區和盲區，我們開(kāi)發(fā)了這套敏捷供應鏈ASC診斷體系，幫助企業(yè)發(fā)現供應鏈的癥結所在。
很多朋友問(wèn)我，互聯(lián)網(wǎng)加汽配到底怎么解讀？我列舉一下我的看法，希望可以給它一些具象的內容。
互聯(lián)網(wǎng)+客戶(hù)：大數據，需求管理。
互聯(lián)網(wǎng)+供應商：數字工廠(chǎng)，虛擬庫存。
互聯(lián)網(wǎng)+制造：智能制造，定制化訂單驅動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)+計劃：動(dòng)態(tài)集成計劃，云共享。
互聯(lián)網(wǎng)+訂單：自助下單，靈活定制。
互聯(lián)網(wǎng)+物流派送/服務(wù)：快捷發(fā)達的末梢物流網(wǎng)絡(luò )系統。
互聯(lián)網(wǎng)+金融：移動(dòng)支付，供應鏈金融。
互聯(lián)網(wǎng)+流程：IT重構，打通信息部門(mén)墻，建設信息高速公路。
互聯(lián)網(wǎng)+辦公：移動(dòng)辦公，實(shí)時(shí)互聯(lián)。
互聯(lián)網(wǎng)+供應鏈：敏捷供應鏈，柔性供應鏈，ASC診斷
互聯(lián)網(wǎng)加上供應鏈的本質(zhì)就是敏捷供應鏈。敏捷供應鏈必將成就明星企業(yè)，幫助它們構建強勁的，效率極高的本地服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。就像美國的農場(chǎng)，生產(chǎn)效率非常高，尤其是那些大農場(chǎng)?，F在美國農場(chǎng)平均每一個(gè)農業(yè)勞動(dòng)力可以耕地450英畝，可以照料6-7萬(wàn)只雞、5000頭牛。
在汽配行業(yè)，仍然有很多小作坊，夫妻店，這些不能形成特色，或者小而美的生意主，會(huì )逐漸被高效的規模供應鏈替代。接受，并理解先進(jìn)得敏捷供應鏈理論，且付諸實(shí)施的明星企業(yè)將最先形成自己的“農場(chǎng)”。
春暖花開(kāi)，這是傳統汽配汽修企業(yè)的春天，在不遠的將來(lái)，我們可見(jiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出。所以要有夢(mèng)想，不要妄自菲薄，也不要傲嬌，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，把自己的核心價(jià)值做大做強，做到不可替代，強到不可逾越。
最后，讓我們一起抓住機會(huì )，讓夢(mèng)在這個(gè)春天播種。在這個(gè)春來(lái)臨的時(shí)刻，我很榮幸跟大家一起見(jiàn)證，并推動(dòng)這個(gè)光明時(shí)代的來(lái)臨。傳統汽車(chē)后市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)化：從“爆炒”走向“小火慢燉”。
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