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Copyright (c) 2012 機電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權所有 皖I(lǐng)CP備12004440號-2
傳統行業(yè)如今大談特談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，而早在2000年，海爾集團董事局主席張瑞敏就拋出了一個(gè)當時(shí)看來(lái)聳人聽(tīng)聞的觀(guān)點(diǎn)：“不觸網(wǎng)，就死亡。” 如今的海爾，不是考慮如何順應互聯(lián)網(wǎng)潮流進(jìn)行改革，而是想把自己徹底變成一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”。
3月25日，青島海爾股份有限公司發(fā)布了2013年度業(yè)績(jì)快報。業(yè)績(jì)快報中披露，2013年實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入864.88億元，同比增長(cháng)8.3%；實(shí)現歸屬于上市公司股東的凈利潤41.44億元，同比增長(cháng)26.75%。
“我們很幸運。張總2000年就非常敏銳地給內部提出一個(gè)警示，‘不觸網(wǎng)，就死亡’。14年前提這個(gè)讓人覺(jué)得‘危言聳聽(tīng)’。我問(wèn)過(guò)他，他說(shuō)當時(shí)也看不到就一定是這樣，但隱約感覺(jué)到網(wǎng)絡(luò )一定會(huì )改變世界，而且，企業(yè)和網(wǎng)絡(luò )不接軌，將來(lái)就沒(méi)有出路了。”海爾集團輪值總裁周云杰對記者說(shuō)，得益于張瑞敏的預見(jiàn)和警示，海爾集團“觸網(wǎng)”比較早。“我們提出網(wǎng)絡(luò )化戰略是在2012年，而網(wǎng)絡(luò )化轉型更早。”
網(wǎng)絡(luò )化戰略是海爾集團30年來(lái)經(jīng)歷的第五個(gè)戰略階段。前四個(gè)分別是名牌戰略（1984—1991）、多元化戰略（1991—1998）、國際化戰略（1998—2005）、全球化品牌戰略（2005—2012）。四個(gè)戰略完成后，海爾成為世界白色家電第一品牌。
“我們前四個(gè)戰略大約都用了7年時(shí)間，網(wǎng)絡(luò )化戰略是不是也用7年？我無(wú)法預計，但會(huì )一步一步走下去，每年都有一個(gè)里程碑。”周云杰說(shuō)。
網(wǎng)絡(luò )化戰略完成后，海爾會(huì )變成什么樣？周云杰的答案是：它是一個(gè)開(kāi)放平臺，上面可以吸附很多的資源，任何想創(chuàng )業(yè)、想創(chuàng )新的主體都可以搭載這個(gè)平臺，這完全是一個(gè)互通、互融的互聯(lián)網(wǎng)公司。
“用戶(hù)資源”為王 ?！∫詼?、港兩家上市公司為支柱，海爾集團內部正在形成兩個(gè)大平臺。其中，香港上市公司海爾電器（海爾電器，1169.HK）被設計為“一個(gè)虛實(shí)融合的價(jià)值交互平臺”，周云杰介紹說(shuō)，這樣一個(gè)平臺包括三個(gè)環(huán)節：一是交互環(huán)節，用戶(hù)參與產(chǎn)品設計，實(shí)現定制價(jià)值；二是交易環(huán)節，將網(wǎng)絡(luò )、APP、手機端，和線(xiàn)下實(shí)體店打通，用戶(hù)隨時(shí)隨地在身邊找到體驗中心；三是配送環(huán)節，送裝一體化，并提供很多增值服務(wù)。
例如，購買(mǎi)了一臺海爾抽油煙機，配送并安裝后，用戶(hù)只需在網(wǎng)絡(luò )上對該次服務(wù)作出評價(jià)，便可獲贈一次免費檢驗家庭自來(lái)水水質(zhì)的服務(wù)。
通過(guò)這樣的服務(wù)，海爾目前已經(jīng)有全國22萬(wàn)個(gè)小區的水質(zhì)數據，為用戶(hù)提供免費查詢(xún)服務(wù)的同時(shí)，并推薦凈水解決方案。
“很多人認為回款是銷(xiāo)售的結束，用戶(hù)買(mǎi)了我油煙機，把錢(qián)收到，貨送到家就結束了?，F在我們提出一個(gè)新的理念，回款是銷(xiāo)售的開(kāi)始，我們可以提供更多的增值服務(wù)。”周云杰說(shuō)。
“在我們的平臺上，用戶(hù)可以根據房型圖配置解決方案，產(chǎn)品變成一個(gè)個(gè)的部件，你可以選擇推薦款，但如果覺(jué)得不好，還有一大堆備選菜單，有各種品牌，不僅是海爾的產(chǎn)品。我們只是提供一個(gè)開(kāi)放的平臺。”周云杰說(shuō)。
家電行業(yè)競爭本就激烈，如果把競爭對手也放到自己的平臺上，更會(huì )加劇競爭，這樣的平臺對海爾來(lái)說(shuō)價(jià)值在哪兒？
“在用戶(hù)資源。”周云杰答道。他舉了亞馬遜的例子，“亞馬遜利潤并不高，前幾年還有虧損，但其市盈率非常高，接近1000倍。為什么它這么值錢(qián)、市場(chǎng)看好它？是因為它用戶(hù)數量、用戶(hù)資源非常多。”
周云杰談道，“在互聯(lián)網(wǎng)思維下，絕對不能用一個(gè)企業(yè)規模大小、利潤高低來(lái)衡量這個(gè)公司有沒(méi)有價(jià)值，而要看兩個(gè)維度：財務(wù)指標、網(wǎng)絡(luò )價(jià)值。網(wǎng)絡(luò )價(jià)值就是用戶(hù)資源，不一定銷(xiāo)售產(chǎn)品才是價(jià)值，我們知道用戶(hù)在想什么、做什么，這個(gè)價(jià)值本身就非常大。”
除了“平臺”，“交互”勢必成為海爾2014年的另一個(gè)熱詞。1月16日，張瑞敏在海爾集團2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新交互大會(huì )上明確提出，“無(wú)價(jià)值交互平臺的交易都不應存在。”
“很多人做的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是以?xún)r(jià)格為導向，做價(jià)格交易，我們提出價(jià)值交互。什么叫價(jià)值交互？就是用戶(hù)參與進(jìn)來(lái)設計產(chǎn)品。”周云杰說(shuō)。
“假如我買(mǎi)了海爾的電飯煲，海爾是否能知道我偏愛(ài)吃哪種米、哪種口感？進(jìn)而改進(jìn)設計，以更好地滿(mǎn)足我的需求？”對于記者的提問(wèn)，周云杰表示，這正是海爾下一步要做的，根據客戶(hù)需求來(lái)生產(chǎn)，把客戶(hù)納入到生產(chǎn)鏈條上來(lái)。
目前，海爾集團在互聯(lián)網(wǎng)戰略下打造的一個(gè)平臺，是基于在滬上市公司青島海爾的智慧家庭解決方案平臺。
“硬件百分之百變成軟件，每一個(gè)家電產(chǎn)品終端就是一個(gè)智慧終端，可以上網(wǎng)，機器和機器可以相連，機器和人可以對話(huà)。”周云杰說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)思維下來(lái)看用戶(hù)需求，應該是個(gè)性化的，用戶(hù)不再是被動(dòng)選擇產(chǎn)品，而應該參與到企業(yè)管理、研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)作為一個(gè)匯集各方資源的平臺，為用戶(hù)提供個(gè)性化定制服務(wù)。
“現在談企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為互聯(lián)網(wǎng)思維最主要的就是用戶(hù)思維、開(kāi)放的思維。用戶(hù)思維就是企業(yè)一定跟用戶(hù)零距離，中間沒(méi)有墻?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下，生產(chǎn)者核心競爭力一定是用戶(hù)體驗經(jīng)濟，是一種粉絲經(jīng)濟。沒(méi)有粉絲就沒(méi)有品牌。開(kāi)放思維是什么？不能封閉，真正成為一個(gè)開(kāi)放的平臺，世界上一流的資源可以無(wú)障礙地進(jìn)入平臺上來(lái)，而且資源一定是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的。最終在此平臺上實(shí)現各方利益最大化。”周云杰說(shuō)。
“每輛配送車(chē)都是一個(gè)小微公司” 。更能體現海爾將成為一個(gè)“開(kāi)放平臺”的，或許是一項叫作“車(chē)小微”的工程——每一輛配送車(chē)都將是一個(gè)小微公司，符合條件的單位和個(gè)人都可以加盟。
周云杰告訴記者，“車(chē)小微”目前在山東膠州試點(diǎn)，未來(lái)將推向全國。
在膠州試點(diǎn)時(shí)，海爾在配送車(chē)上安裝了GPS定位系統、POS機，還有定制的平板電腦，與后臺的數據庫連接，既能完成貨物的配送，還能現場(chǎng)給客戶(hù)展示海爾的各種服務(wù)。
“家電服務(wù)點(diǎn)、經(jīng)銷(xiāo)商，以及物流公司都可以加盟。海爾給他們訂單，給他們運營(yíng)系統、派工系統、結算系統。車(chē)變成了小微公司，車(chē)主自己創(chuàng )造價(jià)值、維護價(jià)值。我們根據運營(yíng)情況、用戶(hù)反饋來(lái)動(dòng)態(tài)調整這個(gè)團隊。”周云杰說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是提‘人人創(chuàng )客’嗎？‘車(chē)小微’就是創(chuàng )客公司。海爾變成一個(gè)創(chuàng )業(yè)平臺。”
通過(guò)“車(chē)小微”，海爾首先得到一個(gè)龐大的、靈活的配送團隊——網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的用戶(hù)對于送貨速度與服務(wù)的要求越來(lái)越高，“車(chē)小微”可以將海爾的日日順物流的配送能力進(jìn)一步推進(jìn)到“毛細血管”。
同時(shí)，在“用戶(hù)為王”的時(shí)代，“車(chē)小微”也許會(huì )成為海爾抓住人心的一個(gè)利器。“‘車(chē)小微’就是個(gè)智能終端。理想狀況下，你下單之后半小時(shí)之內我們就會(huì )上門(mén)安裝。”周云杰把“車(chē)小微”稱(chēng)作一項“殺手級應用”。
這項“殺手級應用”的威力同樣來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)。“一是大數據，根據大數據分析，預測訂單。比如北京西城區的居民更喜歡哪些東西，我會(huì )把產(chǎn)品提前放在配送車(chē)上，車(chē)就停在你家旁邊，不然我怎么半小時(shí)就能送到？二是信息化管理，車(chē)載GPS，我知道每輛車(chē)在什么位置，通信管理系統可以按位置分配訂單，保證快速送達體驗。”周云杰介紹說(shuō)。
2008年，張瑞敏提出“砸掉倉庫”，實(shí)現“零庫存下的即需即供”。如今，海爾又可以驕傲地說(shuō)，你有需求，貨物就已在路上。
記者：海爾與阿里巴巴合資成立物流公司日日順，對海爾來(lái)說(shuō)，意義在哪兒？
周云杰：我們與阿里合作，主要從兩個(gè)角度來(lái)看：
第一，合作的初衷是感覺(jué)到網(wǎng)上用戶(hù)對大件物流的口碑不好，用戶(hù)不滿(mǎn)意，我們想改變用戶(hù)的體驗，把市場(chǎng)的短板拉長(cháng)，變成用戶(hù)體驗的亮點(diǎn)，而不是痛點(diǎn)。這么多年的企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)現，你解決了用戶(hù)的痛點(diǎn)，就會(huì )打開(kāi)一個(gè)大的市場(chǎng)。第二，從合作的目的和手段上來(lái)講，我們想建立一個(gè)引領(lǐng)大件物流的標準，將其變成行業(yè)標準，抬高門(mén)檻，讓所有從事這個(gè)行業(yè)的人都必須提高標準。建立一個(gè)引領(lǐng)大件物流的行業(yè)標準是手段，目的是改善用戶(hù)體驗。
記者：去年4月，海爾集團開(kāi)始實(shí)行“輪值總裁”制度，梁海山先生先輪值了一年，接下來(lái)是不是該輪到您了？
周云杰：輪值的概念就是每人一年，主要是企業(yè)給我們一個(gè)鍛煉的機會(huì )，從更高的視野思考問(wèn)題，提升我們的管理能力。具體工作上，海爾有兩個(gè)上市公司，梁總負責上海上市公司 （青島海爾，600690.SH），我負責香港上市公司 （海爾電器，1169.HK）工作。
記者：外界更多地將此理解為“賽馬”，或者說(shuō)“挑選接班人”，您怎么看？一年一輪會(huì )不會(huì )影響整個(gè)集團戰略的連續性，給具體執行層帶來(lái)困擾？
周云杰：“賽馬”很正常，海爾的文化就是“賽馬不相馬”。我們在企業(yè)里一直處于“賽馬”過(guò)程中，不光是我們這一級，每一層級都在“賽馬”。張總提出的這種人才競爭的機制，很多企業(yè)都在學(xué)。
海爾的管理思想是連續性的，不會(huì )因為換了哪個(gè)人而改變。不管是我輪值，還是梁總輪值，我們都是一個(gè)方向。更何況我們董事局主席、CEO是張總，怎么會(huì )出現這種情況？這只是外界猜測，不會(huì )出現這種情況。
